Av Agneta Broberg 2013-02-15 14:07 | Uppdaterad 2013-02-18
Som ledare är det viktigt att reflektera över sig själv.
Det finns ett flertal studier som visar att vi gärna rekryterar personer som är ganska lika oss själva. Har man inte riktigt funderat över sin egen person kanske man till och med är omedveten om att man rekryterar sina likar.
Omedvetenhet kan även ställa till andra problem. Det finns forskning som pekar på att våra omedvetna fördomar är en avgörande faktor i rekryteringsprocesser. Det krävs en strukturerad rekryteringsprocess för att förhindra att våra subjektiva värderingar styr valet av kandidat.
Men det finns idag också ett flertal strukturerade metoder för rekrytering och ett antal väl beprövade tester. Sedan åratal tillbaka finns forskning som stödjer att mekaniska urval ger en bättre möjlighet att bestämma framtida arbetsprestation.
Hur kommer det sig då att vi så benhårt håller fast vid andra sätt att rekrytera?
En orsak kan ju vara att de allra flesta av oss har en övertro på vår egen förmåga att fatta rationella beslut. Vilket det också finns forskning på.
Frågan är ju vad det här får för effekter för samhället i stort.
Sverige har idag det största sysselsättningsgapet i Europa mellan nyanlända och infödda svenskar. Enligt senaste Eurobarometern, en europeisk studie som mäter uppfattning om diskriminering i respektive EU-land, sticker Sverige ut i framför allt ett avseende; intolerans mot personer som kan kopplas till diskrimineringsgrunden etnisk tillhörighet på ett eller annat sätt. Kan det finnas ett samband mellan vårt sätt att rekrytera och denna obalans?
Sveriges ledare står också inför en framtid där det kan bli svårt att hitta rätt kompetens till sin verksamhet. Andelen yrkesaktiva minskar vilket kommer att innebära en större konkurrens om kompetent personal. Det gäller då att inte låta våra fördomar bli ett hinder i sökandet efter den bästa personen för jobbet. Det gäller att ha förmåga att se var kompetensen finns. Det gäller att inse att vi alla agerar på attityder och värderingar vi inte ens är medvetna om som kan påverka vårt val av medarbetare. Därför måste vi skapa en rekrytering som hittar rätt och bortser från andra faktorer än kompetens.
Så tänker jag. Och jag har förmånen att leda en myndighet som har möjlighet att vara med och påverka omvärlden mot ett samhälle där diskrimineringen långsamt minskar. Där fler känner delaktighet och har ett arbete där deras kompetens tas tillvara. Det är jag stolt över.
Agneta Broberg
Diskrimineringsombudsman
Vad kan chefer lära av HR-arbete i ideella organisationer?
Av Johan Welander 2013-02-08 11:59
Johan Welander är personalvetare och författare till Idéburen chef – HR-arbete och personalansvar i ideella organisationer
Ideell sektor, med dess omkring 180 000 ideella organisationer, miljontals förtroendevalda och ideellt engagerade samt 150 000 anställda, är för många chefer och andra ledare i näringsliv och offentlig sektor outforskad lärmiljö. Med andra ord: det finns mycket att inspireras av och idémässigt låna in för företag och offentlig sektors organisationer om de vill ligga i framkant när det gäller HR-arbete, ledarskap och chefsroll. På vilka sätt? Några exempel ges här.
Ledarskap. På frågan vilken som var hans viktigaste ledarskapsskola svarade den då nytillträdde Ericssonchefen Carl-Henric Svanberg: ”scouterna”. Han valde att lyfta fram det ledarskap han tränat och utvecklat i ett ideellt sammanhang. Inte en flashig ledarskapsutbildning av ett etablerat utbildningsföretag. Inte heller det dagliga lärandet i något av de företag där han dittills varit verksam. Nä, han betonade hur ledarskapet framförallt hade formats i den rörelse och ideella organisation han på sin fritid var verksam i. Och han är inte ensam: många företagsledare delar hans erfarenhet.
Medarbetarskap. Att som anställd verka i organisatoriska sammanhang och på arenor där anställda, förtroendevalda, ideellt engagerade, medlemmar, volontärer, samarbetspartners, givare, politiker och sponsorer (ja, ibland även dessa!) finns gör dig skicklig på relationsbyggande, samarbete och förtroendeskapande. Vana att hantera olika och ibland motstridiga krav och behov gör dig till en flexibel medarbetare, oavsett arbetsuppgifter och ansvarsområden.
Chefsrollen. De 10 000-tals chefer som är anställda i ideell sektor blir skickliga på att leda utifrån både långsiktiga högtflygande visioner och verklighetsförankrade mätbara mål. Det är en komplex ledaruppgift eftersom de två parametrarna behöver integreras och vara utgångspunkter i chefsrollen. För att lyckas med det behöver du som chef hantera såväl idealitetsideal som krav på professionalism, bemästra omvärldens krav parallellt med medarbetares, ideellt engagerades och förtroendevaldas önskemål samt välja strategi på skalan mellan att förvalta kärnverksamhet och att främja utveckling av ny verksamhet. Och som grädde på moset sker förändringar hela tiden.
Rekrytering och Employer Branding. Som arbetsgivare i ideell sektor har du ibland lyxproblem. Ledarutmaningen handlar i regel varken om piska eller morot utan om att främja människors drivkrafter och kreativitet. Och ibland om att hjälpa människor att sätta gränser. Inre motivation, ofta baserad på stark värdegrund och idealitetsideal, gör att många anställda och ideellt engagerade söker sig till ideell sektors organisationer utan vare sig kostsamma rekryteringskampanjer eller högsta löneläge.
70-30. En nyckelfråga, i både ideell, privat och offentlig sektor, är: Hur unikt behöver HR-arbetet vara för att fungera så optimalt som möjligt? 70-30 symboliserar idén om att ungefär 70% av HR-arbetet sannolikt kan bedrivas likartat oavsett samhällssektor. Medan omkring 30% kan behöva anpassas till sin organisations uppdrag, verksamhet, målgrupper, organisation, omvärld, medarbetare, ambition med mera.
Vill du lyckas med HR-arbetet – börja därför med grundfrågan: Vilka är din organisations 30% unikheter?
Om Johan Welander och boken Idéburen chef
Johan Welander är personalvetare och författare till Idéburen chef – HR-arbete och personalansvar i ideella organisationer, den första fackboken om HR-arbete i ideella organisationer. Boken gavs ut i januari på Idealistas förlag (www.idealistas.se). Johan arbetar som nationellt ansvarig för HR-frågorna på Sensus studieförbund. Han är också vice ordförande i Idea – Arbetsgivarförbundet för ideella organisationer och grundare av organisationskonsultföretaget Thinkandact.
Höj säkerheten – genomförandeåret 2013!
Av Helena Lindberg 2012-12-26 20:44
Jag tycker att alla skulle ge sig själva ett nyårslöfte: att 2013 blir det år då man genomför planerna som kan bidra till ökad säkerhet, för din verksamhet och dina medarbetare, och för de aktörer som är beroende av att din verksamhet fungerar.
Där skulle jag kunna sluta, för du som läser detta vet säkert precis var era sårbarheter finns – eller hur?
När 22-julikommissionen presenterades sin rapport efter händelserna den 22 juli 2011 i Oslo och på Utøya slogs jag av att de slutsatser kommissionen delar med sig av är så allmängiltiga. Det är lärdomar som alla har nytta av, läs gärna rapporten eller åtminstone sammanfattningen! (Länk http://www.regjeringen.no/nb/dep/smk/dok/nou-er/2012/nou-2012-14/3.html?id=697263)
Man känner igen sig i det bistra konstaterandet att risker var kartlagda, att det fanns planer och beslut, men att de inte hade genomförts. Jag tror det där är väldigt mänskligt. Det blir inte av i år och sen går åren för man måste fortsätta planera lite till. Och så finslipar man sina planer men genomför dem inte för de är inte bra nog.
Genomför. Nu.
Hellre att man har genomfört en del planer som kanske har brister än att man inte gör något alls.
Vi lever i en tid med många sårbara beroendesamband. Vi är beroende av att el, tele, it fungerar. Vi har lagerhållning på hjul, just-in-time och slimmade organisationer. Så vad händer med verksamheten om en pandemi slår ut halva personalstyrkan? Om isstormar hejdar transporter och slår sönder strömförsörjningen?
Visst kan man systematisera säkerhetsarbetet utan alltför omfattande ansträngningar:
Några enkla råd hur det kan gå till:
- Kartlägg risker och hot. Hämta gärna inspiration från MSB som har gjort en preliminär nationell riskinventering som omfattar 24 olika riskområden. Länk: https://www.msb.se/RibData/Filer/pdf/26078.pdf Använd fantasin och tänk mångdimensionellt.
- Vilka beroendesamband lever ni med? Vilka är beroende av er verksamhet, och vilken fungerande verksamhet är ni beroende av?
- Tänk i perspektiven före, under efter. Före – hur mycket kan man förebygga och förbereda? Lär av händelser!
- När ni gjort er risk- och sårbarhetsanalys – gör då kontinuitetsplaner. Kan ni upprätthålla verksamheten säkert även om halva personalstyrkan är borta, om arbetsplatsen brunnit ned, strömmen har gått eller datasystemet kraschat?
- Öva och lär av övningarna!
- Förankra planerna och tänk på uthålligheten. En kris kännetecknas av att den kommer oväntat, eskalerar snabbt, ofta varar länge och utsätter hela organisationen för påfrestningar.
- Största utmaningen är kommunikationsfrågorna – internkommunikation, nedringd telefonväxel, frågor från medier, allmänhet och andra aktörer. Fungerar kommunikationskanalerna även under omfattande påfrestningar? Glöm inte sociala medier!
Slutligen ett ord om en annan typ av kriser som man råkar ut för som chef, när något drabbar enskilda medarbetare, en olycka, allvarlig sjukdom eller dödsfall. Jag kan rekommendera Katarina Tingströms bok Döden på arbetsplatsen: Om man har pratat igenom grundläggande rutiner innan frågan blir aktuell och har en gemensam idé om vad man ska göra, så underlättar det i en svår situation.
Med det önskar jag ett Gott Nytt Genomförandeår 2013.
Helena Lindberg
GD för Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB
MSB bildades 1 januari 2009 med uppgift att utveckla och stödja samhällets förmåga att hantera olyckor och kriser.
Katter kommer och går som de vill
Av Anders Wejryd 2012-12-17 20:41
Foto: Magnus Aronson
När jag var 28 år blev jag kyrkoherde. Som tur var hade jag inte många att vara chef över. Det blev tufft när en av medarbetarna sjukskrev sig och vägrade att svara i telefon redan efter några veckor. Jag räddades av en prost som utan formell befogenhet ställde skåpet där jag ville ha det. Unga chefer behöver hjälpare som kan lyssna och stödja utan att ta över!
Sedan ramlade det på. När jag var 37 år blev jag kontraktsprost och kyrkoherde i ett större sammanhang, helt i avsaknad av ledarutbildning. Värsta krisen kom när jag, utan att ha sökt jobbet, 38 år gammal, erbjöds att bli chef för hela Ersta diakoni med sjukhus och högskola och drygt 1 500 anställda – och tackade ja. Jag fattar inte att styrelsen och jag vågade. Där fick vi igång ett ledarutbildningsprogram – och jag fick bli del av det. Vilken räddning! Jag blev kvar i åtta år. Ur strikt chefssynpunkt har mina två följande arbeten varit mindre krävande. Först elva år som biskop i Växjö stift och sedan som Svenska kyrkans ärkebiskop sedan 2006. Det låter kanske konstigt, för det offentliga genomslaget, antalet anställda och andra medarbetare är ju större i de här senare uppgifterna. Emellertid chefar jag numera formellt över ytterst få. Däremot kan jag leda desto fler – om jag får till det. För det är som en pensionerad biskop sa, att det gick väl an att vara herde på den tiden då folk skulle vara får. Nu är de katter och de kommer och går som de vill. Vad kan lyftas fram, eget eller andras? Kan jag förklara varför det skulle vara bra? Kan jag förlösa någon? Är jag värd att hysa förtroende för? För mig är det ledarens och chefens ständiga kontrollfrågor.
Har jag någon ledningsfilosofi? Mest omedvetet. Vi kom att tala om det, min fru och jag, hon är gymnasiechef och har mycket mer av riktigt chefsjobb än jag – och vi fann en gemensam brist på teori och ledningsfilosofi. Fast en sak menade vi båda är det viktiga: Chefen ska få andra att ge sitt allra bästa, framför allt på lång sikt. Det är viktigt att hitta ramar och inriktning, välja folk som man tror man kan ha förtroende för, och sedan ömsesidigt jobba på att utveckla förtroendet. Och sedan ska man som chef kunna vänta, fastän man är rädd för att visa svaghet genom att vänta. För att sedan, när man har fått några dagar till på sig, besluta. Och stå stadigt.
Anders Wejryd
Ärkebiskop, Svenska Kyrkan
Av Mats Lindgren 2012-10-15 13:27
”Uppdrag: Fixa idéer.” Så löd rubriken på Dagens Medias framsida den 12 september. Artikeln handlade om krisen i medievärlden och jakten på nya idéer och affärsmodeller, men skulle i sin enkelhet kunna passa in på snart sagt varje bransch i dag.
Dagens strategiska ledarutmaning handlar just om att fixa idéer, eller snarare att få idéer att flyga och förändra. Det räcker inte med fantasifulla tankar för att verksamheter och företag ska kunna hålla jämn takt med dagens snabbfotade omvärld. Det krävs också att idéerna blir verkstad.
Och då räcker det inte med att ”spåna” kring vad som skulle kunna köras. Då krävs lika väl utarbetade processer för ”idé och framtidsproduktion” som för ”verksamhetsproduktion”. Och hur många organisationer har det?
”Varför ska djävulen ha all bra musik?” Det frågade sig William Booth, Frälsningsarméns grundare, och började låna friskt av den tidens popuärmusik.
På samma sätt skulle vi i dag kunna fråga oss varför alla bra metoder och processer är förbehållna ”produktionen”? Varför jobbar vi inte lika systematiskt med att skapa nytt, som att producera ”det gamla”? Och, om vi talar om chefer, varför ägnar vi så lite tid åt de långsiktiga frågorna, tänka och blicka framåt? Varför går nästan all tid åt till brandkårsutryckningar och att parera och agera i flödet av händelser i nuet?
För det är så det ser ut, det visar den ena studien efter den andra. Samtidigt verkar svenska chefer trivas med det. De älskar att vara i stormens öga, långt mer än chefer i t ex Sydeuropa och USA. Det visar bl a en studie vi genomförde på Kairos Future för några år sedan.
När det handlar om oss själva ligger det nära till hands att tro att ett av skälen till att det är som det är helt enkelt är lättja. Att ”spåna” nya idéer är enkelt, rent av inspirerande. Att jobba med autopiloten påslagen, likaså. Men att mer systematiskt ta tag i spånen och göra något av dem, tänka igenom konsekvenser, bygga upp modeller och lösningar; allt detta är ansträngande och krävande. För det första är det ett hantverk som så mycket annat, ett hantverk vi inte riktigt lärt oss (och för att det helt enkelt saknar skolor som lär ut det). För det andra kräver genuint kreativa tankar att vi skapar nya synapser i hjärnan, vilket kräver energi, mycket energi. Men hjärnan är av naturen lat och ägnar sig inte åt något i onödan. Frågan är bara när onödan övergår i ”nödan”. I mediebranschen är det tydligt, där är det omvändelse under galgen, och alla till buds stående medel måste till för att inte skeppet ska gå under.
Men när det inte är riktigt så ”nödan”? Då krävs disciplin. Det har de flesta stora författare lärt sig. Kreativitet är ett arbete som andra. Att vänta på idéerna är meningslöst. Det enda som fungerar är att börja jobba, då kommer de.
Att avmystifiera det kreativa arbetet och implementera mer av disciplin, metoder och rutiner inom organisationens ”framtidsproduktion” är sannolikt den enskilt viktigaste framgångsfaktorn de kommande decennierna. Det finns det också en hel del empiriskt stöd för. Lyckas vi med det kan våra företag och organisationer bli mera T-iga, där T står allt det som är själva motorn i morgondagens Tankesamhälle – nämligen Tankeproduktivitet, T-kompetens och Timing.
-------- -------- -------- -------- -------- --------
Mats Lindgren, vd och grundare av Kairos Future
Författare till boken 21st Century Management – leadership and innovation in the thought economy som utkommer på Palgrave Macmillan den 4 oktober 2012 och berör frågorna i detta inlägg.
Att leda och rekrytera utifrån potential
Av Moa Wallgård 2012-09-20 09:59
Nu har jag suttit en stund, vridit och vänt på tankarna, våndats över frågeställningen hur man rekryterar och leder unga. Inte för att frågan i sig är enklare eller svårare än den i stort om vad som kännetecknar det goda ledarskapet, samtidigt just därför. Eftersom jag har svårt att hitta de stora olikheterna, eftersom jag inte tror att skillnaderna är speciellt stora.
Jag tror att det goda ledarskapet handlar om att se människors potential och om att skapa goda förutsättningar för denna potential att komma fram. Det handlar om att se människors kompetenser och vilka unika egenskaper och perspektiv just de kan tillföra, oavsett ålder, kön eller annat.
Att prata om ledarskap och det goda ledarskapet är alltid svårt, mycket har sagts och mycket blir lätt klyschigt. Att tala om vikten av att se människor inte bara för vad de är och vad de gjort utan lika mycket för vad de kan bli – den potential de har och vad de kan komma att tillföra – kan däremot aldrig bli fel. Kanske är just detta ännu viktigare i arbetet med att rekrytera och leda unga, just därför att tiden inte tillåtit lika många levnadsår.
Samtidigt som jag skriver detta tänker jag dock på något DN skrev en gång: “Ungdomen har alltid varit en speciell livsform där man prövar sig fram och testar för att hitta sin vuxna livsposition”. Denna typ av resonemang möter jag ofta, att ungdomsåren framställs som en resa till att bli vuxen. Det är självklart en del av bilden, men att vara ung handlar lika mycket och i allra högsta grad om att vara här och nu. Och att leda unga, liksom äldre, handlar om att möta människor där de är och ta sig framåt. Där finns ingen skillnad.
Att ge chanser, att skapa möjligheter för utveckling och att utmana är kanske några av dessa klyschor som är enkla att säga, svårare att göra – men samtidigt så otroligt viktiga. Detta är grunden i LSU, i det ledarskap vi tror på. I ungdomsorganisationer får unga människor varje dag möjligheten att utmanas och utvecklas, lyckas, misslyckas och testa igen. Det är ett ledarskap och en organisationsdynamik jag tror på.
Statistik har visat att män oftare rekryteras utifrån sin potential, vad de kan komma att prestera, medan kvinnor rekryteras utifrån tidigare bevisad prestation. Om liknande slutsatser kan dras kopplat till ålder vet jag inte och kanske spelar det mindre roll. Att se människors potential och skapa möjligheter är för mig en grundbult i ett gott ledarskap. Och det oavsett åldern på de personer man leder.
Moa Wallgård
Generalsekreterare, Landsrådet för Sveriges Ungdomsorganisationer (LSU)
Inspirerad på chefsdagarna i Göteborg!
Av Elisabeth Dahlin 2012-09-10 09:12
Vad gör en barnrättsorganisation på chefsdagarna månntro? Är det inte bara en massa frivilliga som passar på att göra en insats för barn när de har en stund över? Har de verkligen chefer – borde inte de kunna rädda barnen på egen hand?
Fördomarna om hur en medlemsstyrd insamlingsorganisation är ofta många, men definitivt inte på Chefsdagarna!
För oss som är beroende av allmänhetens förtroende är det extra viktigt att vara effektiva och resultatfokuserade. I Rädda Barnens fall handlar det om resultat för barn och hur vi triggar oss för att bli den mest effektiva rösten för dem i Sverige och världen.
Under de senaste åren har vi genomgått ett omfattande förändringsarbete och det var det jag nu rest till framsidan för att tala om. Vad som fungerat, vad som varit största utmaningen och vad skulle vi göra, om vi skulle börja från scratch igen?
Även om deltagarna kommer från många andra typer av verksamheter var det gott om igenkännande nickar: ”Elfte budet” = ”så här har vi alltid gjor”t , få förståelse för vikten att förändra, att tydliggöra processer, prioritera och välja bort och så klart den stora utmaningen - att få tid som chef att just det, vara chef. Vi känner väl alla igen oss?
Varje förändringsresa är unik men ibland kan det vara bra att dela erfarenheter. Några av våra är att:
-Målet är längre bort än man tror. Uthållighet är därför någon man bör utrusta sig med, om man ska få resultat. Och när det känns som mörkast, vila i att dessa resultat kommer! Men det tar lite tid.
-Vikten av att lyfta fram en tydlig målbild och varför en förändring är nödvändig.
-Se till att det finns drivande chefer och ett chefskollektiv som har en samlad syn på vart man tillsammans är på väg…..
-Ikläda sig rollen som papegoja, dvs upprepa och upprepa budskapen, och naturligtvis bjuda in till dialog.
- Synliggöra och fira delsegrar! (Och då förstås inte på Grands veranda…)
Rädda Barnen är inte i mål, men vi har kommit en lång bit på väg. I stora delar har vi nått ända in i kaklet, i andra fortsätter vårt uthålliga papegoj-arbete.
Vad jag skulle gjort annorlunda om jag skulle göra samma sak igen? När vi sitter så här med delvis facit i hand borde vi ha lagt mer tid på förändringsarbetet, lagt mer resurser på att informera och förtydliga och tagit de tuffa besluten tidigare. Men vi är nu betydligt bättre rustade att möta utsatta barns behov i vår snabbt föränderliga värld. Och det är jag stolt över.
Elisabeth Dahlin
Generalsekreterare Rädda Barnen
Hårresande när sparkade toppchefer hamnar på ”elefantkyrkogården”
Av Lars-Erik Ekbäck Eriksson 2012-08-22 10:53
Under den senaste tiden har det varit en hel del medial uppmärksamhet kring Tillväxtväxtverkets representation och dess generadirektör Christina Lugnets förehavanden. Följetongen slutade med att hon blev avsatt av näringsministern. I den mediala uppståndelsen har en folkstorm blåst upp en nygammal fråga. Frågan handlar om maktelitens generösa villkor efter att de har blivit avsatta som chefer. Under veckan har det i både DN och Aftonbladet gått att läsa om allmänheten och politiker som rasar och kräver en lagändring för avsatta generaldirektörer. – Det är fullständigt hårresande menar Anders W Jonsson (C).
Som det ser ut idag anställs generaldirektörer på statliga myndigheter på tidsbegränsade visstidsförordnande som löper under ett antal år. Att bryta ett förordnande under kontraktstiden är med de regler som gäller nästintill omöjligt. Ett vanligt scenario när förtroendekapitalet för en toppchef är förbrukat är att han eller hon hamnar i någon sorts utredningsuppdrag i skymundan från den offentliga makten, dock med fulla anställningsförmåner kontraktstiden ut. I Christina Lugnets fall blir det tre år framåt med en månadslön på 91 000 plus andra förmåner. I vitsiga ordalag sägs att de hamnat på ”elefantkyrkogården”.
Är det rimligt kan man fråga sig? Den första reaktionen jag har som många andra är, utan att gå in i detaljerna, vilket slöseri med skattemedel. Missköter man jobbet borde man väl få sparken.
Juridiskt sett omfattas generaldirektörer och liknande positioner med företagsledande ställning inte av Las (Lagen om anställningsskydd). Därför är det mer en regel än ett undantag att toppchefer har avtalat en trygg avgångslösning om denna tvingas avgå innan uppdraget är slutfört. Det är också någotsom vi som fackförbund hjälper våra chefsmedlemmar med som har chefsbefattningar som faller utanför Las. Jag är av uppfattningen att chefer ska ha bra avtal för att en arbetsgivare ska kunna rekrytera bra chefer. Vanskliga anställningsvillkor tenderar att urholka urvalet och kvaliteten på sökande. Att vara chef kan ibland innebära en utsatthet och risk. Oavsett om du som chef har agerat klanderfritt eller klandervärt så kan förtroendefrågan hamna i fokus. Har du som hög chef inte styrelsens förtroende kliver du åt sidan. Det ligger underförstått i uppdraget.
Chefer ska ha bra avtal men det måste finnas rim och reson på avtalen. Alltför generösa villkor riskerar att sticka i ögonen på både anställda och allmänhet. Likaså kan alltför vidlyftiga avgångslösningar med pensioner och annat ha en benägenhet att uppfattas som girigt maktmissbruk, det är inte bra för någon part. Det kan bl.a. störa lönebildningen för underställda grupper.
I jämförelse med privat sektor får de flesta toppchefer som tvingas lämna sitt chefskap ett avgångsvederlag utan krav på arbete under tiden avgångsvederlaget tickar. Om arbetsgivaren är bunden att betala lön under hela kontraktstiden är det då inte bättre att få ut något arbete under tiden då det berör skattefinansierad verksamhet?
Regnbågschefen – hur gör vi i praktiken
Av Petra Elisson 2012-08-03 09:38
Petra Elisson är regnbågskonsult, coach, författare och föreläsare
Handen på hjärtat, vad skulle du tycka om någon av dina manliga kollegor som jobbar som säljare i din organisation skulle komma till jobbet på måndag uppsminkad och iförd kvinnokläder, redo att åka ut och möta dina kunder? Hur skulle du reagera och vad skulle du säga?
Frågan kom upp under torsdagen denna vecka då jag medverkade i Diskrimineringsombudsmannens seminarium på Stockholm Pride. Temat var ”Regnbågschefen – hur gör vi i praktiken?” och utgick från min bok som kom 2011; ”Regnbågschefen – Praktisk guide för chefer om hbt-frågor”. I boken presenterar jag modellen ”Regnbågstrappan” som är ett förslag för chefer att komma igång med strategiskt hbt-arbete på jobbet i åtta steg. Boken är skriven i samarbete med RFSL och Ledarnas f d mångfaldsexpert Jaime Aleite, som numera arbetar på Akademikerförbundet SSR.
En chef som jobbar med dessa åtta steg är i mina ögon en bra regnbågschef, d v s som jobbar strategiskt med hbt-frågor och har påbörjat processen att inhämta kunskap och vill skapa en inkluderande arbetsplats. Jag vet att det finns många bra regnbågschefer i Sverige. Men jag vet också att det finns en oerhörd politisk korrekthet i vårt land, där vi tycker att vi kommit längre på området än vad vi egentligen gjort. Fortfarande råkar många hbt-personer och andra medarbetare som på annat sätt faller utanför ”heteronormen” ut för fördomar, hot och diskriminering.
Därför åter till frågan från seminariet: Hur gör man egentligen för att övertyga en chef som har sin bestämda uppfattning om hbt-personer och har svårt att ändra på den? Som kanske slentrianmässigt vill att medarbetaren ska se ut och vara klädd på ett visst sätt i en roll som t ex säljare? Och vad händer om en sådan medarbetare ”kommer ut” som transvestit på jobbet, hur ska man få chefen att agera inkluderande mot denna person så att vederbörande kan få gå klädd i kvinnokläder på jobbet?
Jag har inget bra svar på den frågan. Men det jag vet är att hbt- och mångfaldsarbete tar tid, det går inte på en kafferast. Och att det gäller att inte ge upp och är en fråga om att inhämta kunskap och se över sina värderingar. Vi är alltför många som är totalt insnöade i heteronormen, d v s är heterosexuella och aldrig behöver fundera över, stå till svars för, eller dölja vår sexuella läggning, könsidentitet eller könsuttryck på jobbet – av rädsla för att bli förfördelade, utfrysta eller omtalade på ett negativt sätt. Därför har vi ibland svårt att förstå hur det är att leva utanför normen. Vi behöver sätta oss in i frågan, förstå hur det är och också se vinsterna med mångfaldsarbete och vad som händer när alla får möjlighet att vara sig själva på jobbet, att trivas, bli accepterade och kunna lägga allt fokus på sin jobbprestation.
Som chef har du makten att förändra. Det värsta vi som chefer kan göra är att ignorera frågan, nöja oss och tycka att det räcker och vara tysta.
”Men våra kunder skulle aldrig acceptera en transvestit som säljare”, kanske den där chefen säger. Men vad vet vederbörande om sina kunder egentligen? Uppskattningsvis över 10% av Sveriges befolkning är hbt-personer, och till det läggs dessutom familj, vänner och ”hbt-vänliga” personer. Det blir totalt väldigt många människor! Kanske kunden faktiskt själv är en hbt-person eller har en pappa, syster, kusin eller bästa kompis som är det.
Känner du den där chefen som skulle ha svårt att acceptera en transvestit i sin arbetsgrupp, vet du vem han eller hon är? Det är din skyldighet som chef och ledare att börja jobba med och lobba för frågan i dag i din arbetsgrupp!
Vinsterna går inte nonchalera. De företag som aktivt arbetar med hbt- och mångfaldsfrågor vittnar om en bättre arbetsmiljö med ökad trivsel, ett starkare varumärke, att man blir en mer attraktiv arbetsgivare, att ledningens kommunikation når en helt ny och utvecklande nivå, att gruppens dynamik och prestation och ökar samt att medarbetare känner ökad trygghet och därmed presterar ännu bättre.
Har du råd att gå miste om det?
Petra Elisson
Regnbågskonsult, coach, författare och föreläsare
Tro på idén, bygga hopp och leda mot resultat
Av Ulrika Sedell 2012-05-31 09:24 | Uppdaterad 2012-08-03
– Ni säger att unga inte vill engagera sig! Att vi bara tänker på oss själva och inte tar ansvar för varken samhälle eller varandra. Att vi inte vill organisera oss, utan bara är individualister. Men, ni har ju faktiskt aldrig frågat oss!
Det är seminarium på Ledarinstitutet och inbjudna är ledare i Civilsamhället. På scenen står Basar Gerreci från organisationen Megafonen, som syftar till att stärka ungdomars politiska inflytande i Stockholmsförorten Järva. Deltagarna ömsom skruvar på sig och ömsom applåderar. Att driva ideell verksamhet handlar om att ha en idé som är relevant och som attraherar människors engagemang. För engagemang finns det i Sverige. Studier från Ersta Sköndal Högskola visar att engagemanget aldrig har varit större. 70 procent av vuxna arbetar ideellt i någon form. Men engagemanget hittar hela tiden nya former. Att fånga engagemanget och ge förutsättningar för att det ger resultat ställer höga krav på ledarskap. Det var något som befästes under seminariet med Basar.
De idéburna organisationerna bidrar till en levande demokrati, engagerade medborgare och en förändringskraft i vårt samhälle. Här finns över 30 miljoner medlemskap i 200 000 organisationer som tillsammans omsätter 150 miljarder kronor årligen. Här möts dagligen miljoner medborgare frivilligt organiserade i organisationer med demokratiska värderingar. Resultatet påverkar både enskilda individer och samhälle. Eller som en av våra kunder uttryckte det häromdagen: ”Vi vill skapa forum för att ge fler möjlighet att känna tillhörighet och inkludering i vårt samhälle”.
Den idéburna verksamheten befolkas av människor som brinner och vill. Det är passionerade människor som valt att lägga sin tid på det de tror på. Ofta har organisationerna en mängd av intressenter och styrs i parallella system med frivilliga, förtroendevalda och tjänstemän. Målen kan många gånger vara stora och visionära och svåra att mäta. Eller hur mäts minskat lidande, ökat inflytande eller en bättre värld för alla?
Utmaningarna i ideella verksamheter kräver ett idéburet ledarskap. Det vill säga att chefen kan gestalta idén och leva dess värderingar. Det är inte lätt. När retoriken och ändamålsparagrafer fylls med människors lika värde och chefens arbete innebär att sätta differentierad lön. När medarbetarna var och en är passionerat övertygade om vad som är rätt att göra och chefen har till uppgift att förena dessa krafter mot ett och samma mål. När verksamheten bygger på en långsam demokratisk process och det förändrade kommunikationslandskapet ger förutsättningar för direktdemokrati. Eller som en chef sa under ett möte: ”Jag kan inte säga till mina medarbetare, att när medlemmarna pekar på förändringsbehov, så be dem skriva en motion om ett år”.
Idéburet ledarskap ställer krav på inlyssnande. Kanske ännu mer än i en nyttomaximerad verksamhet. Därför att framgångsfaktorn är att vara relevant och rätt för medborgarna, att få med sig engagerade och kompetenta medarbetare. Förmåga att kommunicera strategi, mål och ständigt ge feedback på resultat då målen annars blir alldeles för fluffiga och verksamheten spretig. Att aldrig i något sammanhang göra avkall på idén. Det kräver mod, civilkurage och rak kommunikation.
Basar Gerreci avslutar sitt seminarium med att berätta att flera ungdomar som sökt sig till Megafonen hade hoppat av skolan, tappat självförtroendet och saknade framtidstro. I dag har de sökt till Universitetet. Deltagarna är starkt berörda och vill veta mer. Basar trodde på idén, byggde hopp och skapade resultat. Det är ledarskap i sin bästa form.
Ulrika Sedell
VD, Ledarinstitutet AB
Bra arbetsmiljö på jobbet – chefens ansvar?
Av Mikael Sjöberg 2012-05-02 13:35
Mikael Sjöberg, generaldirektör, arbetsmiljöverket
Ja, vad svarar man på det? Är arbetsmiljön chefens ansvar?
Svaret beror nog på hur vi resonerar kring en annan fråga: Varför ska vi ha en bra arbetsmiljö?
Ett mekaniskt resonemang, som tyvärr inte är alltför ovanligt, är att man bedriver arbetsmiljöarbete för att arbetsmiljölagen kräver det. Om inte arbetsgivaren följer lagen och Arbetsmiljöverkets regler, riskerar man att få krav på sig vid inspektioner. Vill det sig illa kan arbetet till och med stoppas eller arbetsgivaren ställas inför domstol misstänkt för brott mot arbetsmiljölagen.
Resonerar man på det sättet, är jag rädd att man även uppfattar arbetsmiljön som en perifer fråga som inte borde uppta chefens dyrbara tid i onödan.
Om man däremot tycker att en bra arbetsmiljö är viktig för att förebygga arbetsolyckor och arbetssjukdomar bland medarbetarna på jobbet, då är det ganska självklart att man även anser att arbetsmiljön är ett chefsansvar.
Som generaldirektör för Arbetsmiljöverket är det dit jag strävar – att få ledande personer inom arbetslivet att tänka på nyttan och fördelarna med en bra arbetsmiljö.
En bra arbetsmiljö kommer i första hand de anställda till del, i form av bättre hälsa, högre livsinkomster och högre pensioner. Ser man tillbaka några decennier, har vi i Sverige varit ganska framgångsrika och steg för steg pressat ner skador, sjukdomar och dödsolyckor inom arbetslivet.
Men även företag, organisationer och samhället har mycket att vinna när arbetsmiljön förbättras.
Flera företag inser idag att friska medarbetare som trivs på jobbet, bidrar till ökad produktivitet och lönsamhet. Arbetsmiljön uppfattas även alltmer som en viktig framgångsfaktor vid rekryteringar. En färsk opinionssundersökning av Sifo visar att arbetsmiljön för många är en viktigare fråga än både lönen eller arbetstiden.
Dålig arbetsmiljö slukar enorma samhällsresurser. Sveriges totala kostnader för arbetsmiljön uppskattas till cirka fyra procent av BNP. Det motsvarar ungefär hälften av kostnaderna för den svenska sjukvården.
Under de gångna åren har också arbetsmiljöns betydelse för att utveckla vår välfärd blivit allt tydligare. Den djupa ekonomiska krisen inom EU och de demografiska realiteterna som råder i de flesta av Europas länder, med en växande andel äldre, har blottlagt en viktig sanning: Om vi har ambitionen att utveckla vår välfärd, krävs det att vi producerar fler arbetade timmar.
Ska denna ekvation gå ihop gäller det att arbetsmiljön är med som ett strategiskt viktigt samhällsområde. En bra arbetsmiljö leder till att vi både vill och kan arbeta mer och högre upp i åldrarna.
Därför är arbetsmiljön ett självklart ansvar för chefen!
Mikael Sjöberg
Generaldirektör, arbetsmiljöverket
Chef eller ledare – eller både och?
Av Erik Strand 2012-04-16 09:44 | Uppdaterad 2012-04-24
Näringslivet pratar oftast om chefer. Inom idrottsrörelsen brukar vi prata om ledare. Är det samma sak? För mig finns en skillnad: chefen är tillsatt uppifrån med ett formellt uppdrag. Ledaren har ett informellt uppdrag underifrån.
Självklart kan en chef och en ledare vara samma person. I näringslivet bedöms en verksamhet, och chefen, efter ekonomiskt resultat. Inom idrotten är resultaten också viktiga. Ibland är de mätbara genom poäng och tabellplaceringar, men i många fall handlar de om andra saker som att utveckla barn och ungdomar och få dem att trivas i föreningen. Samtidigt vet vi att det inte går att nå bra resultat om inte medarbetarna trivs. Och att det är mycket lättare att trivas om man gör bra resultat.
Idrottsrörelsen är landets ledande ledarskola. Mer än hälften av alla tonåringar finns i dag i våra idrottsföreningar. Bland alla dessa försöker vi hitta och utveckla idrottstalanger, men lika viktigt är att hitta ledartalangerna. Den naturliga ledaren, den som de andra lyssnar på, är inte nödvändigtvis den som springer fortast eller gör flest mål. Det är i stället den som kan få med sig kamraterna upp för backen när det går tungt
De här informella unga ledarna tror jag i framtiden kommer att bli de bästa formella ledarna och cheferna. Riksidrottsförbundet har genom SISU Idrottsutbildarna en fantastisk utbildningsverksamhet som kan ge dem de teoretiska verktygen för att utveckla sitt ledarskap. Den praktiska erfarenheten får de i sina föreningar. Men här har vi mycket att lära. Ett av de främsta skälen ungdomar anger till att de inte tagit på sig ett ledaruppdrag är att de inte blivit tillfrågade. Vi måste våga släppa fram unga oslipade ledartalanger, våga ta risken att de gör misstag och hjälpa dem att lära sig av dem.
När Riksidrottsförbundet år 2007 frågade ungdomar i åldern 16-25 år som var eller hade varit idrottsledare om de kunde tänka bli chef i yrkeslivet svarade 82 procent ja. Kommer de att bli tillfrågade om det? De borde bli det.
Under mina år som chef/ledare inom näringslivet såg jag alltid idrottsledarskapet som en tung merit. Men min bild är att alla inte har samma perspektiv. Att många ser idrottsverksamheten som en lek, utan koppling till den seriösa yrkesverksamheten. Det är synd. Jag tror att de missar chefstalanger, på samma sätt som vi inom idrottsrörelsen missar ledartalanger om vi bara tittar på idrottsresultaten.
Erik Strand
Generalsekreterare, Riksidrottsförbundet
Kommunikationsförmågan avgörande för ledarskapet
Av Dan Eliasson 2012-04-04 09:18
Den 1 oktober 2011 tillträdde jag posten som GD och chef för Försäkringskassan. Ett halvårs förvirring närmar sig förhoppningsvis snart ett slut. Sakta men säkert kommer jag in i ett ämnesområde och en verksamhet som delvis är ny för mig. Likheter och skillnader mot andra chefsjobb? Viss summa pengar finns för att bedriva verksamhet, verksamhetsplan skall göras, ansvar och förväntningar tydliggöras, internbudget skall fastställas, ledningsstrukturer skall justeras enligt nya behov, utvecklingsverksamhet skall möta framtidens krav. Där tror jag inte att skillnaderna mellan att vara enhetschef och myndighetschef är så stora. Det kanske överraskar en del, men det är min erfarenhet!
Det som skiljer är framförallt sättet att kommunicera med organisationen. I mindre organisationer är det möjligt att föra dialog med nästan varje medarbetare. I stora organisationer ställer det andra krav på kommunikation. Ofta från en scen inför många hundra medarbetare, via internkommunikation på nätet och inte minst genom media och sociala medier. Min slutsats är att kommunikationsförmåga på alla plan har allt större betydelse ju större organisationer man leder. Kanske en självklarhet för många, men frapperande tydligt när man går till en organisation som är betydligt större än den tidigare.
Det andra som skiljer är behovet att förklara hur verksamheten styrs. De traditionella frågorna som vi som individer ställer oss med jämna mellanrum, d.v.s. vem är jag, vem vill jag vara och hur kommer jag dit, gäller också för organisationer. Att skapa en gemensam målbild och vision för organisationen är oerhört viktigt för att styra mot ett gemensamt mål. Då blir det också lättare för varje medarbetare att förstå helheten och den egna rollen för att kunna nå målet. Också det självklart? Visst, men påfallande ofta finns stora brister i detta avseende i stora organisationer. Det är också min erfarenhet!
Dan Eliasson, Försäkringskassans generaldirektör
Meritfixering hindrar unga från att jobba
Av Lotta Björk 2012-03-21 09:28
Vi har alla sett rekryteringsannonserna: meriter, kompetenser, utbildning. En lista på saker att leva upp till, så lång att även den mest kompetenta tvekar att söka. Även för tjänster där rätt rekrytering faktiskt ytterst handlar om personlig lämplighet.
För unga människor innebär dagens fixering vid meriter ofta ett moment 22 när de ska slå sig in på arbetsmarknaden. Utan arbetslivserfarenhet får du inget jobb. Och utan jobb – ingen arbetslivserfarenhet. Men hur ska man som sjuttonåring – eller för den delen som 25-åring – ha hunnit så mycket mer än att gå i skolan? Att bristen på arbetslivserfarenhet är en starkt bidragande orsak till att ungdomar har svårt att få in en fot på arbetsmarknaden råder det ingen tvekan om. Redan 2007 (Sifo), och senast 2011 (Novus) har vi låtit göra undersökningar kring ungas situation på arbetsmarknaden, där vi har ställt frågor till både unga och till personalchefer på större företag. Och bilden är tydlig: drygt åtta av tio arbetsgivare anser att många unga som söker jobb i och för sig har hög utbildning, men saknar praktisk arbetslivserfarenhet. Och hela 86 procent av de unga svarar att avsaknad av praktisk arbetslivserfarenhet är det som framför allt hindrar dem från att få jobb. Den där första raden på cv:et är så viktig för att få in en fot i arbetslivet.
McDonald’s är Sveriges största privata arbetsgivare för unga. På våra 219 restauranger från Luleå i norr till Ystad i söder, arbetar ca 12 000 personer. Medelåldern är 22 år. 75% är under 25 år. Att vi klarar av att anställa flera tusen unga varje år är inget mysterium. Vi väljer att se till varje individs ambition och potential, istället för att stirra oss blinda på tidigare erfarenheter och bakgrund. Och vi erbjuder våra medarbetare möjligheten att växa inom företaget, genom att lära sig jobbet i en takt som passar individen och genom att tillhandahålla utbildning på jobbet. En utbildning som börjar samma dag som en medarbetare kliver in genom dörrarna till restaurangen och fortsätter så länge personen är anställd och själv vill fortsätta utvecklas. Förra året utbildade vi nästan 1500 personer på McDonald’s Business School, vår egen affärsskola vid huvudkontoret i Stockholm, i allt från ledarskap och personalfrågor till entreprenörskap och affärsutveckling. Går man igenom hela vårt utbildningssystem finns dessutom möjligheten att inkludera den utbildning man fått på McDonald’s i en examen i Service Management på Lunds Universitet.
Det här är några av de sätt på vilka vi bidrar för att sänka tröskeln till arbetslivet för flera tusen personer varje år. Men vi skapar också förutsättningar för en företagskultur där allt är möjligt, och där det bara är du själv som sätter upp begränsningar för hur långt du ska gå, oavsett om du gör karriär inom McDonald’s eller går vidare till andra utmaningar. Tack vare det här förhållningssättet har företaget på köpet fått en mångfald som speglar samhället. Cirka 30 procent av medarbetarna har en annan kulturbakgrund än svensk och närmare 100 nationaliteter finns representerade hos oss. Hela vägen upp i ledningen. McDonald’s svenska ledningsgrupp är idag ett levande bevis för att vi är ett företag som erbjuder stora möjligheter. En majoritet av oss har börjat sin karriär på restauranggolvet, inklusive jag själv för 24 år sedan.
Lotta Björk,
personaldirektör McDonald’s Sverige
Entreprenören är magisk - men inte alltid som chef
Av Elisabeth Thand Ringqvist 2012-03-02 14:41
Många av de globala ikoner till företagsledare som både en 9-åring och 80-åring känner till började sitt liv som entreprenörer till exempel Gates, Zuckerberg och Branson. Det skrivs böcker om deras ledarskap och många chefer läser och begrundar deras visdom. Den som jobbat nära en entreprenör vet att man kan bli berusad av deras karisma och passion för saken de vill uppnå eller åstadkomma. Möjligen har inte marknaden ännu förstått storheten i produkten eller tjänsten - men det kommer.
Jag tror att alla chefer kan ha nytta av att ha förmågan att ta fram sin egen entreprenör inom sig någon gång ibland. Att ha stunder eller dagar som chef när man tror att man kan ordna rymdresor som ett kommersiellt koncept är något som även en butikschef eller en mellanchef i offentlig förvaltning må bra av emellanåt. Men den entreprenör som tagit steget till att bli chef har några saker att tänka på.
Och det är oförmågan att delegera på ett vettigt sätt, ta feedback, samt att förstå hur man rekryterar och behåller bra talanger. Den förstnämnde beror förstås på att entreprenören i ett skede gjort allt själv samt att den grad av envishet som en framgångsrik entreprenör har ger ett något mindre utrymme att låta alla medarbetare utföra arbetsuppgifter som de vill. Idén eller företaget är entreprenörens och ingen kan det bättre än hen.
Det här hänger ihop med oförmågan att ta kritik eller mildare uttryckt, tips på hur saker kan förbättras. Många är de grundare som bara vill få hjälp med att producera, sälja och marknadsföra utan medinflytande och åsikter. Argumenten till för varför den ursprungliga idén eller processen är rätt kan få amerikanska predidentvalsdebatter att verkar tama och åsiktslösa. . Alla som privat eller professionellt jobbat med en entreprenör vet vad jag menar.
Ett företag som ska växa måste säkerställa att det finns bra personer som kan jobba i företaget. Entreprenörer rekryterar alltför ofta personer som är lite för lika dem själva. Och när de söker personer inom områden som ligger bortom sin egen kompetens verkar de ibland ha svårt att förstå hur denna ska passa in ledningspusslet.
Entreprenörens utmaning är också att få medarbetare att känna sig sedda och uppskattade, eftersom hen ibland har en dragning åt att mest fokusera på sig själv.
Med det sagt så finns det alltså mycket för den chef som inte är entreprenör att lära sig och inspireras av. Inställningen att det omöjliga är möjligt, att berg kan flytta sig och förmågan att ständigt förnya sig för att utvecklas och ibland för att överleva är något att avundas dem.
Elisabeth Thand Ringqvist
vd Företagarna
Bra ledare börjar med sig själva
Av Mia Törnblom 2012-02-02 10:10
Bild: Peter Knutsson
Jag läste för en tid sedan en berättelse om Moder Teresa som jag vill dela med mig av. Hon var inbjuden som föreläsare till en stor ledarskapskonferens någonstans i Europa. I salen sitter över tusen förväntansfulla ledare från politiken, näringslivet och andra branscher redo med pennan i handen för att kunna skriva ner allt det viktiga som ska sägas. Lätt försenad kommer Moder Teresa till slut in, hon når knappt upp till mikrofonen. Med viskande röst säger hon: ”Jag har två frågor till er när det gäller ledarskap. Känner ni dem ni leder? Tycker ni om dem?” Sedan går hon därifrån.
Jag vet inte om den här historien är sann, jag har försökt leta fram när och var detta skulle ha skett, utan att lyckas. Men budskapet i historien är viktigt, oavsett om det verkligen gick till så eller inte. Att leda är fantastiskt, det är utvecklande och berikande, men det går inte av sig självt, vi behöver träna om vi vill lyckas som ledare.
Om vi vill nå framgång som ledare gör vi bäst i att se ledarskapet som ett yrke i sig. Ett ledarskap är inte nödvändigtvis någonting vi har eller inte har, däremot är det någonting vi kan förstärka och träna oss i. Därför menar jag att det är smart att vi lär oss hur vi på bästa sätt och utifrån våra egna förutsättningar leder vår omgivning. För ingen människa är en ö – vi påverkar alla varandra hela tiden.
För att bli en stark, trygg och bra ledare behöver vi såklart börja med oss själva. Allt ledarskap grundar sig i vår person, den är början och startpunkten som inte går att fuska sig förbi. Jag vet inte hur många ledarskapsböcker och ledarskapskurser, det som kallas management, som bara pratar om hur chefen ska vara och vad chefen ska säga för att få de anställda dit han eller hon vill. För mig är det självklart att chefen först måste lära sig att leda sig själv. En stabil självbild, alltså en medvetenhet om och en god balans mellan självkänsla och självförtroende, är förutsättningen för att kunna leda och samverka med andra framgångsrikt.
Men det är tydligt att det ofta saknas medvetenhet om att vi, som människor i en grupp, behöver våga se och förstå våra egna reaktioner, styrkor och svagheter för att kunna förstå, hantera och samverka med de människor vi har i vår närhet på arbetsplatsen, i familjen, i föreningslivet och andra sociala sammanhang.
Genom åren har jag fått så många bevis för att det är först när vi påbörjat vår personliga utveckling som vi (förutom att må så mycket bättre, bli mer närvarande och trygga och dessutom ha det mycket roligare) också upptäcker att vi blivit bättre ledare. Vi kan effektivisera vårt arbete när vi till exempel slipper onödiga konflikter att styra upp, en massa ömma tår att parera och dumt skitprat som tömmer oss och alla runt omkring på energi.
Personligt ledarskap innebär att vara grundad i sig själv. Att ha god självkännedom, att våga utgå från sig själv och att ta beslut baserade på tro och tillit istället för att använda rädsla som drivkraft. Först då kan vi framgångsrikt gå vidare och jobba med våra medarbetare. Först då klarar vi av att hantera relationer, guida, stötta andra och bli effektiva problemlösare. Det personliga ledarskapet är nyckeln och grunden till detta.
En ledares framgång handlar om hans eller hennes sätt att vara. Det är egentligen enkelt. Om vi arbetar bort de hinder som kan stå i vägen för vår dagliga kommunikation och vårt samspel fungerar allt bättre. Det kan handla om rädslor för att göra fel, misstankar om att inte duga som man är, oro hos en medarbetare för att jag som chef inte ska förstå att han gör sitt allra bästa och lite till. Om varje individ i gruppen, varje medarbetare, själv lär sig hantera sina olika reaktioner inför mer eller mindre svåra utmaningar, flyter vårt samarbete, vårt gemensamma projekt, vårt uppdrag, så mycket smidigare.
Självklart är ingen perfekt. Styrkan hos en god ledare är att våga se vad han eller hon behöver utveckla och förändra. Därmed inte sagt att du ska förändra dig för att någon annan tycker att du borde det – om du väljer att ändra på ditt beteende, så måste det vara för att du vill.
Mia Törnblom
Föreläsare och författare
Av Jan Holmgaard 2012-01-04 11:53
Makt är ett laddat ord som lämnar få människor oberörda, åtminstone om de får möjlighet att umgås med ordet en stund. Makt är oerhört eftertraktat, men också avskytt. Den engelske filosofen Thomas Hobbes (1588-1679) ansåg att en despotisk maktutövning var nödvändig för att stävja människans naturliga tillstånd eftersom det präglas av egoism och egenintressen. En människa med fria tyglar styrs, enligt Hobbes, av girighet och barbari. Det kan måhända låta en smula överdrivet för en modern människa, men faktum är att ständiga krigshärdar och finanskriser gör sitt bästa för att befästa riktigheten i Hobbes tes. Vår demokratiska fostran har visserligen lärt oss att förkasta hans problemlösning, men vi kan trots det inte bortse från Hobbes ständiga aktualitet. Så kan de senaste årens högljudda diskussioner om statliga och överstatliga finansiella kontrollsystem och restriktioner i finanskrisernas spår återföras till Hobbes grundidéer om varför makt bör utövas över individen.
Den franske tänkaren och författaren Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) formulerade istället idéer om ett civilt samhälle vars makstrukturer och institutioner till syvende och sist skulle tjäna till att värna om den enskilda individens frihet; detta eftersom friheten är den yttersta exponenten för människans ursprungligt goda natur. Det är denna idealism som i grunden legitimerar västerlandets demokratier. Det är också språkbruket från denna idealism som tvingar oss till ständiga moraliska och politiska kompromisser. Båda dessa filosofiska modeller har den fördelen att de ger ett distinkt svar på varför makt skall utövas och vad makten skall användas till: antingen till att skydda människan mot hennes egen egoism (för mänsklighetens överlevnad) eller till att värna om människans lika oskattbara som individuella frihet, eftersom den utgör själva grunden för definitionen av det mänskliga.
Maktutövandet i vardagen eller på företaget har sällan samma existentiella dignitet. Ändå är maktutövningen både nödvändig, obestridlig och överallt närvarande, såväl i de enskilda relationerna människor emellan, som i de organisationsstrukturer i vilka vi arbetar och verkar. Jag har under ett antal år haft förmånen att få diskutera och reflektera kring begreppet makt med en rad chefer och ledare inom olika verksamhetsområden. Jag har kunnat iaktta tre huvudsakliga förhållningssätt till begreppet makt: 1) de som spontant har en negativ syn på makt och förknippar ordet med maktmissbruk, myndighetsutövning och diktatur, 2) de som från början delar denna negativa bild av makt och maktutövning men som under reflektionens gång gör en helomvändning och istället upptäcker vilka möjligheter till påverkan och positiv förändring som makten tillhandahåller, samt 3) de som tämligen okritiskt ger uttryck för att de gillar att ha makt och känner sig självklara i sin maktutövning. Regelmässigt är det lägre chefer med begränsade befogenheter som har givit uttryck för det första förhållningssättet. Mellanchefer har ofta hört till den andra kategorin, medan det tredje förhållningssättet undantagslöst har funnits bland höga chefer med stora befogenheter att fatta beslut.
Det här är givetvis ingen empiriskt fastlagd studie, och den avgörande frågan om orsak och verkan är och förblir obesvarad. Är det så att personer med stark vilja att utöva makt söker sig till den, eller är de höga chefernas attityd till makt snarare präglad av deras position? På samma sätt kan vi inte enkelt utröna om chefer med en negativ bild av maktutövning har svårt att klättra i hierarkin, eller om deras bild helt enkelt speglar den beslutsposition de har. Till bilden hör givetvis en komplex väv av sociala, psykologiska och antropologiska faktorer som vi inte har möjlighet att här fördjupa oss i. För mig befinner sig inte heller den viktigaste iakttagelsen inom det här spänningsfältet. Det är snarare den avsaknad av en kritisk och kreativ självreflektion kring makt och det egna maktutövandet som intresserar mig. Den andra kategorin är därvidlag också den kanske mest illustrativa, eftersom hela dramaturgin i övergången från en negativ grundsyn till insikten om maktutövandets alla möjligheter, baserar sig på övergången från relativ omedvetenhet till insikt genom reflektion. Också den mer lustfyllt självklara maktutövning som de höga cheferna ger uttryck för präglas ofta (men inte alltid) av en mindre kreativ sida när det gäller självreflektion och insikt om det egna maktutövandet.
All makt är relationell, och kanske är alla relationer i sista hand grundande på någon form av maktutövning. En organisation består av relationer och en organisations funktionalitet är avhängig av upprätthållandet av dessa relationer. Vilka maktstrukturer etableras i sådana relationer och hur styr och bestämmer de en organisations arbete? Hur påverkar chefernas och ledarnas hållning, och deras självreflektion och självinsikt i frågor som rör det egna maktutövandet, en organisation?
Makt kan utövas på oändligt många sätt. Maktutövning kan därför inte inordnas i manualer. Den kräver självkännedom och insikt. Den kräver ansvar. Ansvar i sin tur börjar och slutar med reflektion. Så också makten. Hobbes definierar makt på ett vackert sätt: ”En människas makt … är hennes förmåga att här och nu skapa något uppenbart gott för framtiden.” För att efterleva det krävs ingen despotism, utan en ständig tanke.
Jan Holmgaard
Fil. dr. Stockholms universitet, gästforskare Sören Kierkegaard Forskningscenter, gästforskare Oxford University, forskare vid Stockholms universitet. Universitetslektor vid Stockholms universitet, Mälardalens högskola samt vid Operahögskolan i Stockholm.
Chefer måste bli bättre på att uppmärksamma mobbning och stress
Av Hillevi Engström 2011-12-20 11:32
Foto: Peter Knutson
Som arbetsmarknadsminister får jag ofta frågan om jag anser mig vara en bra chef och hur jag ser på ett gott ledarskap. Detta är frågor som det finns lika många svar på som det finns arbetsplatser och medarbetare. Men jag tycker att det grundläggande för ett gott ledarskap är att alltid se sina medarbetare och att försöka bidra till en arbetsmiljö där alla kan växa och utvecklas utifrån sina egna förutsättningar. I mina ögon tar en god chef också ett socialt ansvar och skapar möjligheter till arbete för personer som har en svagare förankring på arbetsmarknaden.
Den psykosociala, ofta osynliga, ohälsan har blivit allt vanligare. Jag tror att en viktig del i arbetet med att möta detta växande problem är att tydligare lyfta fram frågor om arbetsplaneringen och organisationen på våra arbetsplatser. Vi som chefer måste bli bättre på att uppmärksamma problem som mobbning och stress. Det är vårt ansvar att förebygga och lindra effekter av psykiska påfrestningar eller konflikter på arbetsplatsen. En så enkel sak som att tydligare planera och organisera sitt och sina anställdas arbeten kan vara skillnaden på ett långt och friskt arbetsliv och på att "gå in i väggen". Varje människa som blir sjuk eller drabbas av en olycka till följd av dåliga arbetsmiljöer och bristande ledarskap är en person för mycket.
Med trygga och utvecklande arbetsmiljöer kan vi motverka att människor slås ut från arbetslivet i förtid – men också sänka trösklarna till arbete för dem som har det svårare att komma in på arbetsmarknaden.
Av Sofia Rasmussen 2011-11-25 09:47
”What’s in it for me?” Frågan sägs bli allt vanligare på anställningsintervjuer. Särskilt då det är 80-talister som söker jobbet. Och i synnerhet om vi ska lyssna till medias beskrivning av dessa unga och ivriga som vill hitta Drömjobbet med stort D. Studier visar att många äldre generationers medarbetare anser att unga är kaxiga och självsäkra när de träder in i arbetslivet.
Vad är det då de är ute efter? Vad är en lyckad karriär enligt unga? Till att börja med kan vi konstatera att karriär är ett svårtytt begrepp idag. Det var lättare förr. Traditionellt har karriär handlat om att klättra uppåt på en redan etablerad karriärstege. Framgång i karriären har mätts med lönenivå, befattning och titel. Och det tydligaste beviset på att man verkligen har haft framgång är om man har lyckats bli chef.
Idag sjunker intresset för chefskap bland unga. Samtidigt brottas många arbetsgivare med att förstå vad unga anser är en attraktiv karriär. Den etablerade karriärstegen har inte längre samma dragningskraft – det är tydligt. Idag visar studier att unga istället eftersträvar ”kontinuerlig personlig utveckling”. Alltså ett begrepp som är långt mer individuellt bestämt än de relativt objektiva måtten lönenivå och befattning. Men vad menar de med personlig utveckling?
Det viktigaste är att det ser olika ut för olika människor. Personlig utveckling handlar om ”mig”, min egen utveckling, snarare än företagets eller organisationens utveckling. Arbetsgivare kan alltså inte förvänta sig att medarbetarna ska engagera sig för företagets utveckling utan att få något tillbaka. Det personliga handlar vidare om att utvecklas som människa, inte enbart på fritiden och i familjelivet, utan även på jobbet. Detta svarar mot en utveckling som vi också ser i samhället i stort: kraven höjs på att alla tidsenheter i livet ska vara nyttiga och utvecklande för mig som individ.
Det ligger nära till hands att tolka ”personlig utveckling” som möjlighet att förkovra sig själv, att ställas inför nya utmaningar och flytta gränserna för sin egen kapacitet och förmåga. Det handlar således om att utvecklas mer horisontellt än i enlighet med den traditionella vertikala karriärstegen. Testa nya arbetsuppgifter, lära sig nya saker och få ett rikare liv.
Vad kan arbetsgivare då göra för att attrahera de unga talangerna? Det bästa tipset är att vara lyhörd för vad personlig utveckling betyder för den enskilda individen och att erbjuda utrymme för det. Se dock till att inte bli alltför luddig! Det måste fortfarande framgå, tydligt och klart, att det finns möjlighet att avancera när det gäller lön och ansvar.
Sofia Rasmussen
Trendanalytiker, Kairos Future
Feedback avgörande för medarbetares utveckling
Av Calle Leinar 2011-11-01 13:58 | Uppdaterad 2011-11-15
Calle Leinar, vd TRR Trygghetsrådet. Bild: Jeanette Hägglund
TRRs Trygghetsrådets uppdrag är att stötta privatanställda tjänstemän som blir uppsagda på grund av arbetsbrist vidare i sin yrkeskarriär.
I högkonjunktur möter vi cirka 10 000 personer varje år som har förlorat sitt jobb. Att förlora jobbet är det som många svenskar, näst efter allvarlig sjukdom, tycker är den största livskrisen. Ett mycket vanligt skäl till varför man tvingas lämna sin arbetsgivare är bristande kompetens.
En fråga som jag ofta ställer mig är; finns det något som arbetsgivaren kunde gjort tidigare för att undvika den drastiska åtgärden uppsägning? Många gånger är det tyvärr bristande ledarskap som är svaret.
Det är alltför många som i samband med uppsägningssamtalet för första gången i sitt yrkesliv får en ordentlig feedback och återkoppling på sitt arbete.
Min bestämda uppfattning är att chefer generellt måste bli mycket bättre på att ge konstruktiv feedback. Det är viktigt för alla medarbetare att få veta vad chefen förväntar sig och hur han eller hon bedömer arbetsprestationen. Utgångspunkten bör vara, vad chef och medarbetare tillsammans kan göra för att verksamheten och individen ska nå sina mål.
I mitt eget ledarskap försöker jag fokusera på att vara tydlig, involvera medarbetarna och ständigt lyfta fram prestationer och beteenden som jag bedömer leder till framgång både för individen och för organisationen.
Aktuell forskning från Karolinska Institutet visar också att chefer som är målinriktade, krävande, tydliga, delegerande och systematiska med ordning och reda leder till friska organisationer med lägre sjukfrånvaro. Forskningen visar också på vikten av uppföljning.
Mitt råd till chefer är att ge feedback och mitt råd till medarbetare är att kräva att få återkoppling på sitt arbete.
Calle Leinar
VD TRR Trygghetsrådet
är Svensk Chefsförenings blogg
om ledarskap.
Vill du också gästblogga här? Skicka ett mail till Dolores Kandelin Mogard, kanslichef på Svensk Chefsförening.
Skrivet av tiarla 2013-02-26 16:53
I am not in the least surprised that the swedish recruitment process leads to the bias found in scientific studies carried out by EU. I have myself been subjected to this bias during the time I have lived in sweden. I am somewhat surprised at the exent that subjective bias is accepted in the professional context. The importance of objectivity is generally forgotten, this leads to a culture where individual development and career progression is hindered by subjective considerations. Thus poor performance becomes normative. This often hinders change and development at an organisaional level. I think that an obligation to provide a rationale behind recruitment decisions shold be obligatory. That this rationale should extend beyond personal suitability should be a given but maybe after my 224 applications without a successful application it is I who has become biased?
Skrivet av tiarla 2013-02-26 16:54
I am not in the least surprised that the swedish recruitment process leads to the bias found in scientific studies carried out by EU. I have myself been subjected to this bias during the time I have lived in sweden. I am somewhat surprised at the exent that subjective bias is accepted in the professional context. The importance of objectivity is generally forgotten, this leads to a culture where individual development and career progression is hindered by subjective considerations. Thus poor performance becomes normative. This often hinders change and development at an organisaional level. I think that an obligation to provide a rationale behind recruitment decisions shold be obligatory. That this rationale should extend beyond personal suitability should be a given but maybe after my 224 applications without a successful application it is I who has become biased?