Bra arbetsmiljö på jobbet – chefens ansvar?
Av Mikael Sjöberg 2012-05-02 13:35
Mikael Sjöberg, generaldirektör, arbetsmiljöverket
Ja, vad svarar man på det? Är arbetsmiljön chefens ansvar?
Svaret beror nog på hur vi resonerar kring en annan fråga: Varför ska vi ha en bra arbetsmiljö?
Ett mekaniskt resonemang, som tyvärr inte är alltför ovanligt, är att man bedriver arbetsmiljöarbete för att arbetsmiljölagen kräver det. Om inte arbetsgivaren följer lagen och Arbetsmiljöverkets regler, riskerar man att få krav på sig vid inspektioner. Vill det sig illa kan arbetet till och med stoppas eller arbetsgivaren ställas inför domstol misstänkt för brott mot arbetsmiljölagen.
Resonerar man på det sättet, är jag rädd att man även uppfattar arbetsmiljön som en perifer fråga som inte borde uppta chefens dyrbara tid i onödan.
Om man däremot tycker att en bra arbetsmiljö är viktig för att förebygga arbetsolyckor och arbetssjukdomar bland medarbetarna på jobbet, då är det ganska självklart att man även anser att arbetsmiljön är ett chefsansvar.
Som generaldirektör för Arbetsmiljöverket är det dit jag strävar – att få ledande personer inom arbetslivet att tänka på nyttan och fördelarna med en bra arbetsmiljö.
En bra arbetsmiljö kommer i första hand de anställda till del, i form av bättre hälsa, högre livsinkomster och högre pensioner. Ser man tillbaka några decennier, har vi i Sverige varit ganska framgångsrika och steg för steg pressat ner skador, sjukdomar och dödsolyckor inom arbetslivet.
Men även företag, organisationer och samhället har mycket att vinna när arbetsmiljön förbättras.
Flera företag inser idag att friska medarbetare som trivs på jobbet, bidrar till ökad produktivitet och lönsamhet. Arbetsmiljön uppfattas även alltmer som en viktig framgångsfaktor vid rekryteringar. En färsk opinionssundersökning av Sifo visar att arbetsmiljön för många är en viktigare fråga än både lönen eller arbetstiden.
Dålig arbetsmiljö slukar enorma samhällsresurser. Sveriges totala kostnader för arbetsmiljön uppskattas till cirka fyra procent av BNP. Det motsvarar ungefär hälften av kostnaderna för den svenska sjukvården.
Under de gångna åren har också arbetsmiljöns betydelse för att utveckla vår välfärd blivit allt tydligare. Den djupa ekonomiska krisen inom EU och de demografiska realiteterna som råder i de flesta av Europas länder, med en växande andel äldre, har blottlagt en viktig sanning: Om vi har ambitionen att utveckla vår välfärd, krävs det att vi producerar fler arbetade timmar.
Ska denna ekvation gå ihop gäller det att arbetsmiljön är med som ett strategiskt viktigt samhällsområde. En bra arbetsmiljö leder till att vi både vill och kan arbeta mer och högre upp i åldrarna.
Därför är arbetsmiljön ett självklart ansvar för chefen!
Mikael Sjöberg
Generaldirektör, arbetsmiljöverket
Chef eller ledare – eller både och?
Av Erik Strand 2012-04-16 09:44 | Uppdaterad 2012-04-24
Näringslivet pratar oftast om chefer. Inom idrottsrörelsen brukar vi prata om ledare. Är det samma sak? För mig finns en skillnad: chefen är tillsatt uppifrån med ett formellt uppdrag. Ledaren har ett informellt uppdrag underifrån.
Självklart kan en chef och en ledare vara samma person. I näringslivet bedöms en verksamhet, och chefen, efter ekonomiskt resultat. Inom idrotten är resultaten också viktiga. Ibland är de mätbara genom poäng och tabellplaceringar, men i många fall handlar de om andra saker som att utveckla barn och ungdomar och få dem att trivas i föreningen. Samtidigt vet vi att det inte går att nå bra resultat om inte medarbetarna trivs. Och att det är mycket lättare att trivas om man gör bra resultat.
Idrottsrörelsen är landets ledande ledarskola. Mer än hälften av alla tonåringar finns i dag i våra idrottsföreningar. Bland alla dessa försöker vi hitta och utveckla idrottstalanger, men lika viktigt är att hitta ledartalangerna. Den naturliga ledaren, den som de andra lyssnar på, är inte nödvändigtvis den som springer fortast eller gör flest mål. Det är i stället den som kan få med sig kamraterna upp för backen när det går tungt
De här informella unga ledarna tror jag i framtiden kommer att bli de bästa formella ledarna och cheferna. Riksidrottsförbundet har genom SISU Idrottsutbildarna en fantastisk utbildningsverksamhet som kan ge dem de teoretiska verktygen för att utveckla sitt ledarskap. Den praktiska erfarenheten får de i sina föreningar. Men här har vi mycket att lära. Ett av de främsta skälen ungdomar anger till att de inte tagit på sig ett ledaruppdrag är att de inte blivit tillfrågade. Vi måste våga släppa fram unga oslipade ledartalanger, våga ta risken att de gör misstag och hjälpa dem att lära sig av dem.
När Riksidrottsförbundet år 2007 frågade ungdomar i åldern 16-25 år som var eller hade varit idrottsledare om de kunde tänka bli chef i yrkeslivet svarade 82 procent ja. Kommer de att bli tillfrågade om det? De borde bli det.
Under mina år som chef/ledare inom näringslivet såg jag alltid idrottsledarskapet som en tung merit. Men min bild är att alla inte har samma perspektiv. Att många ser idrottsverksamheten som en lek, utan koppling till den seriösa yrkesverksamheten. Det är synd. Jag tror att de missar chefstalanger, på samma sätt som vi inom idrottsrörelsen missar ledartalanger om vi bara tittar på idrottsresultaten.
Erik Strand
Generalsekreterare, Riksidrottsförbundet
Kommunikationsförmågan avgörande för ledarskapet
Av Dan Eliasson 2012-04-04 09:18
Den 1 oktober 2011 tillträdde jag posten som GD och chef för Försäkringskassan. Ett halvårs förvirring närmar sig förhoppningsvis snart ett slut. Sakta men säkert kommer jag in i ett ämnesområde och en verksamhet som delvis är ny för mig. Likheter och skillnader mot andra chefsjobb? Viss summa pengar finns för att bedriva verksamhet, verksamhetsplan skall göras, ansvar och förväntningar tydliggöras, internbudget skall fastställas, ledningsstrukturer skall justeras enligt nya behov, utvecklingsverksamhet skall möta framtidens krav. Där tror jag inte att skillnaderna mellan att vara enhetschef och myndighetschef är så stora. Det kanske överraskar en del, men det är min erfarenhet!
Det som skiljer är framförallt sättet att kommunicera med organisationen. I mindre organisationer är det möjligt att föra dialog med nästan varje medarbetare. I stora organisationer ställer det andra krav på kommunikation. Ofta från en scen inför många hundra medarbetare, via internkommunikation på nätet och inte minst genom media och sociala medier. Min slutsats är att kommunikationsförmåga på alla plan har allt större betydelse ju större organisationer man leder. Kanske en självklarhet för många, men frapperande tydligt när man går till en organisation som är betydligt större än den tidigare.
Det andra som skiljer är behovet att förklara hur verksamheten styrs. De traditionella frågorna som vi som individer ställer oss med jämna mellanrum, d.v.s. vem är jag, vem vill jag vara och hur kommer jag dit, gäller också för organisationer. Att skapa en gemensam målbild och vision för organisationen är oerhört viktigt för att styra mot ett gemensamt mål. Då blir det också lättare för varje medarbetare att förstå helheten och den egna rollen för att kunna nå målet. Också det självklart? Visst, men påfallande ofta finns stora brister i detta avseende i stora organisationer. Det är också min erfarenhet!
Dan Eliasson, Försäkringskassans generaldirektör
Meritfixering hindrar unga från att jobba
Av Lotta Björk 2012-03-21 09:28 2 kommentarer
Vi har alla sett rekryteringsannonserna: meriter, kompetenser, utbildning. En lista på saker att leva upp till, så lång att även den mest kompetenta tvekar att söka. Även för tjänster där rätt rekrytering faktiskt ytterst handlar om personlig lämplighet.
För unga människor innebär dagens fixering vid meriter ofta ett moment 22 när de ska slå sig in på arbetsmarknaden. Utan arbetslivserfarenhet får du inget jobb. Och utan jobb – ingen arbetslivserfarenhet. Men hur ska man som sjuttonåring – eller för den delen som 25-åring – ha hunnit så mycket mer än att gå i skolan? Att bristen på arbetslivserfarenhet är en starkt bidragande orsak till att ungdomar har svårt att få in en fot på arbetsmarknaden råder det ingen tvekan om. Redan 2007 (Sifo), och senast 2011 (Novus) har vi låtit göra undersökningar kring ungas situation på arbetsmarknaden, där vi har ställt frågor till både unga och till personalchefer på större företag. Och bilden är tydlig: drygt åtta av tio arbetsgivare anser att många unga som söker jobb i och för sig har hög utbildning, men saknar praktisk arbetslivserfarenhet. Och hela 86 procent av de unga svarar att avsaknad av praktisk arbetslivserfarenhet är det som framför allt hindrar dem från att få jobb. Den där första raden på cv:et är så viktig för att få in en fot i arbetslivet.
McDonald’s är Sveriges största privata arbetsgivare för unga. På våra 219 restauranger från Luleå i norr till Ystad i söder, arbetar ca 12 000 personer. Medelåldern är 22 år. 75% är under 25 år. Att vi klarar av att anställa flera tusen unga varje år är inget mysterium. Vi väljer att se till varje individs ambition och potential, istället för att stirra oss blinda på tidigare erfarenheter och bakgrund. Och vi erbjuder våra medarbetare möjligheten att växa inom företaget, genom att lära sig jobbet i en takt som passar individen och genom att tillhandahålla utbildning på jobbet. En utbildning som börjar samma dag som en medarbetare kliver in genom dörrarna till restaurangen och fortsätter så länge personen är anställd och själv vill fortsätta utvecklas. Förra året utbildade vi nästan 1500 personer på McDonald’s Business School, vår egen affärsskola vid huvudkontoret i Stockholm, i allt från ledarskap och personalfrågor till entreprenörskap och affärsutveckling. Går man igenom hela vårt utbildningssystem finns dessutom möjligheten att inkludera den utbildning man fått på McDonald’s i en examen i Service Management på Lunds Universitet.
Det här är några av de sätt på vilka vi bidrar för att sänka tröskeln till arbetslivet för flera tusen personer varje år. Men vi skapar också förutsättningar för en företagskultur där allt är möjligt, och där det bara är du själv som sätter upp begränsningar för hur långt du ska gå, oavsett om du gör karriär inom McDonald’s eller går vidare till andra utmaningar. Tack vare det här förhållningssättet har företaget på köpet fått en mångfald som speglar samhället. Cirka 30 procent av medarbetarna har en annan kulturbakgrund än svensk och närmare 100 nationaliteter finns representerade hos oss. Hela vägen upp i ledningen. McDonald’s svenska ledningsgrupp är idag ett levande bevis för att vi är ett företag som erbjuder stora möjligheter. En majoritet av oss har börjat sin karriär på restauranggolvet, inklusive jag själv för 24 år sedan.
Lotta Björk,
personaldirektör McDonald’s Sverige
Entreprenören är magisk - men inte alltid som chef
Av Elisabeth Thand Ringqvist 2012-03-02 14:41 1 kommentar
Många av de globala ikoner till företagsledare som både en 9-åring och 80-åring känner till började sitt liv som entreprenörer till exempel Gates, Zuckerberg och Branson. Det skrivs böcker om deras ledarskap och många chefer läser och begrundar deras visdom. Den som jobbat nära en entreprenör vet att man kan bli berusad av deras karisma och passion för saken de vill uppnå eller åstadkomma. Möjligen har inte marknaden ännu förstått storheten i produkten eller tjänsten - men det kommer.
Jag tror att alla chefer kan ha nytta av att ha förmågan att ta fram sin egen entreprenör inom sig någon gång ibland. Att ha stunder eller dagar som chef när man tror att man kan ordna rymdresor som ett kommersiellt koncept är något som även en butikschef eller en mellanchef i offentlig förvaltning må bra av emellanåt. Men den entreprenör som tagit steget till att bli chef har några saker att tänka på.
Och det är oförmågan att delegera på ett vettigt sätt, ta feedback, samt att förstå hur man rekryterar och behåller bra talanger. Den förstnämnde beror förstås på att entreprenören i ett skede gjort allt själv samt att den grad av envishet som en framgångsrik entreprenör har ger ett något mindre utrymme att låta alla medarbetare utföra arbetsuppgifter som de vill. Idén eller företaget är entreprenörens och ingen kan det bättre än hen.
Det här hänger ihop med oförmågan att ta kritik eller mildare uttryckt, tips på hur saker kan förbättras. Många är de grundare som bara vill få hjälp med att producera, sälja och marknadsföra utan medinflytande och åsikter. Argumenten till för varför den ursprungliga idén eller processen är rätt kan få amerikanska predidentvalsdebatter att verkar tama och åsiktslösa. . Alla som privat eller professionellt jobbat med en entreprenör vet vad jag menar.
Ett företag som ska växa måste säkerställa att det finns bra personer som kan jobba i företaget. Entreprenörer rekryterar alltför ofta personer som är lite för lika dem själva. Och när de söker personer inom områden som ligger bortom sin egen kompetens verkar de ibland ha svårt att förstå hur denna ska passa in ledningspusslet.
Entreprenörens utmaning är också att få medarbetare att känna sig sedda och uppskattade, eftersom hen ibland har en dragning åt att mest fokusera på sig själv.
Med det sagt så finns det alltså mycket för den chef som inte är entreprenör att lära sig och inspireras av. Inställningen att det omöjliga är möjligt, att berg kan flytta sig och förmågan att ständigt förnya sig för att utvecklas och ibland för att överleva är något att avundas dem.
Elisabeth Thand Ringqvist
vd Företagarna
Bra ledare börjar med sig själva
Av Mia Törnblom 2012-02-02 10:10 1 kommentar
Bild: Peter Knutsson
Jag läste för en tid sedan en berättelse om Moder Teresa som jag vill dela med mig av. Hon var inbjuden som föreläsare till en stor ledarskapskonferens någonstans i Europa. I salen sitter över tusen förväntansfulla ledare från politiken, näringslivet och andra branscher redo med pennan i handen för att kunna skriva ner allt det viktiga som ska sägas. Lätt försenad kommer Moder Teresa till slut in, hon når knappt upp till mikrofonen. Med viskande röst säger hon: ”Jag har två frågor till er när det gäller ledarskap. Känner ni dem ni leder? Tycker ni om dem?” Sedan går hon därifrån.
Jag vet inte om den här historien är sann, jag har försökt leta fram när och var detta skulle ha skett, utan att lyckas. Men budskapet i historien är viktigt, oavsett om det verkligen gick till så eller inte. Att leda är fantastiskt, det är utvecklande och berikande, men det går inte av sig självt, vi behöver träna om vi vill lyckas som ledare.
Om vi vill nå framgång som ledare gör vi bäst i att se ledarskapet som ett yrke i sig. Ett ledarskap är inte nödvändigtvis någonting vi har eller inte har, däremot är det någonting vi kan förstärka och träna oss i. Därför menar jag att det är smart att vi lär oss hur vi på bästa sätt och utifrån våra egna förutsättningar leder vår omgivning. För ingen människa är en ö – vi påverkar alla varandra hela tiden.
För att bli en stark, trygg och bra ledare behöver vi såklart börja med oss själva. Allt ledarskap grundar sig i vår person, den är början och startpunkten som inte går att fuska sig förbi. Jag vet inte hur många ledarskapsböcker och ledarskapskurser, det som kallas management, som bara pratar om hur chefen ska vara och vad chefen ska säga för att få de anställda dit han eller hon vill. För mig är det självklart att chefen först måste lära sig att leda sig själv. En stabil självbild, alltså en medvetenhet om och en god balans mellan självkänsla och självförtroende, är förutsättningen för att kunna leda och samverka med andra framgångsrikt.
Men det är tydligt att det ofta saknas medvetenhet om att vi, som människor i en grupp, behöver våga se och förstå våra egna reaktioner, styrkor och svagheter för att kunna förstå, hantera och samverka med de människor vi har i vår närhet på arbetsplatsen, i familjen, i föreningslivet och andra sociala sammanhang.
Genom åren har jag fått så många bevis för att det är först när vi påbörjat vår personliga utveckling som vi (förutom att må så mycket bättre, bli mer närvarande och trygga och dessutom ha det mycket roligare) också upptäcker att vi blivit bättre ledare. Vi kan effektivisera vårt arbete när vi till exempel slipper onödiga konflikter att styra upp, en massa ömma tår att parera och dumt skitprat som tömmer oss och alla runt omkring på energi.
Personligt ledarskap innebär att vara grundad i sig själv. Att ha god självkännedom, att våga utgå från sig själv och att ta beslut baserade på tro och tillit istället för att använda rädsla som drivkraft. Först då kan vi framgångsrikt gå vidare och jobba med våra medarbetare. Först då klarar vi av att hantera relationer, guida, stötta andra och bli effektiva problemlösare. Det personliga ledarskapet är nyckeln och grunden till detta.
En ledares framgång handlar om hans eller hennes sätt att vara. Det är egentligen enkelt. Om vi arbetar bort de hinder som kan stå i vägen för vår dagliga kommunikation och vårt samspel fungerar allt bättre. Det kan handla om rädslor för att göra fel, misstankar om att inte duga som man är, oro hos en medarbetare för att jag som chef inte ska förstå att han gör sitt allra bästa och lite till. Om varje individ i gruppen, varje medarbetare, själv lär sig hantera sina olika reaktioner inför mer eller mindre svåra utmaningar, flyter vårt samarbete, vårt gemensamma projekt, vårt uppdrag, så mycket smidigare.
Självklart är ingen perfekt. Styrkan hos en god ledare är att våga se vad han eller hon behöver utveckla och förändra. Därmed inte sagt att du ska förändra dig för att någon annan tycker att du borde det – om du väljer att ändra på ditt beteende, så måste det vara för att du vill.
Mia Törnblom
Föreläsare och författare
Av Jan Holmgaard 2012-01-04 11:53
Makt är ett laddat ord som lämnar få människor oberörda, åtminstone om de får möjlighet att umgås med ordet en stund. Makt är oerhört eftertraktat, men också avskytt. Den engelske filosofen Thomas Hobbes (1588-1679) ansåg att en despotisk maktutövning var nödvändig för att stävja människans naturliga tillstånd eftersom det präglas av egoism och egenintressen. En människa med fria tyglar styrs, enligt Hobbes, av girighet och barbari. Det kan måhända låta en smula överdrivet för en modern människa, men faktum är att ständiga krigshärdar och finanskriser gör sitt bästa för att befästa riktigheten i Hobbes tes. Vår demokratiska fostran har visserligen lärt oss att förkasta hans problemlösning, men vi kan trots det inte bortse från Hobbes ständiga aktualitet. Så kan de senaste årens högljudda diskussioner om statliga och överstatliga finansiella kontrollsystem och restriktioner i finanskrisernas spår återföras till Hobbes grundidéer om varför makt bör utövas över individen.
Den franske tänkaren och författaren Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) formulerade istället idéer om ett civilt samhälle vars makstrukturer och institutioner till syvende och sist skulle tjäna till att värna om den enskilda individens frihet; detta eftersom friheten är den yttersta exponenten för människans ursprungligt goda natur. Det är denna idealism som i grunden legitimerar västerlandets demokratier. Det är också språkbruket från denna idealism som tvingar oss till ständiga moraliska och politiska kompromisser. Båda dessa filosofiska modeller har den fördelen att de ger ett distinkt svar på varför makt skall utövas och vad makten skall användas till: antingen till att skydda människan mot hennes egen egoism (för mänsklighetens överlevnad) eller till att värna om människans lika oskattbara som individuella frihet, eftersom den utgör själva grunden för definitionen av det mänskliga.
Maktutövandet i vardagen eller på företaget har sällan samma existentiella dignitet. Ändå är maktutövningen både nödvändig, obestridlig och överallt närvarande, såväl i de enskilda relationerna människor emellan, som i de organisationsstrukturer i vilka vi arbetar och verkar. Jag har under ett antal år haft förmånen att få diskutera och reflektera kring begreppet makt med en rad chefer och ledare inom olika verksamhetsområden. Jag har kunnat iaktta tre huvudsakliga förhållningssätt till begreppet makt: 1) de som spontant har en negativ syn på makt och förknippar ordet med maktmissbruk, myndighetsutövning och diktatur, 2) de som från början delar denna negativa bild av makt och maktutövning men som under reflektionens gång gör en helomvändning och istället upptäcker vilka möjligheter till påverkan och positiv förändring som makten tillhandahåller, samt 3) de som tämligen okritiskt ger uttryck för att de gillar att ha makt och känner sig självklara i sin maktutövning. Regelmässigt är det lägre chefer med begränsade befogenheter som har givit uttryck för det första förhållningssättet. Mellanchefer har ofta hört till den andra kategorin, medan det tredje förhållningssättet undantagslöst har funnits bland höga chefer med stora befogenheter att fatta beslut.
Det här är givetvis ingen empiriskt fastlagd studie, och den avgörande frågan om orsak och verkan är och förblir obesvarad. Är det så att personer med stark vilja att utöva makt söker sig till den, eller är de höga chefernas attityd till makt snarare präglad av deras position? På samma sätt kan vi inte enkelt utröna om chefer med en negativ bild av maktutövning har svårt att klättra i hierarkin, eller om deras bild helt enkelt speglar den beslutsposition de har. Till bilden hör givetvis en komplex väv av sociala, psykologiska och antropologiska faktorer som vi inte har möjlighet att här fördjupa oss i. För mig befinner sig inte heller den viktigaste iakttagelsen inom det här spänningsfältet. Det är snarare den avsaknad av en kritisk och kreativ självreflektion kring makt och det egna maktutövandet som intresserar mig. Den andra kategorin är därvidlag också den kanske mest illustrativa, eftersom hela dramaturgin i övergången från en negativ grundsyn till insikten om maktutövandets alla möjligheter, baserar sig på övergången från relativ omedvetenhet till insikt genom reflektion. Också den mer lustfyllt självklara maktutövning som de höga cheferna ger uttryck för präglas ofta (men inte alltid) av en mindre kreativ sida när det gäller självreflektion och insikt om det egna maktutövandet.
All makt är relationell, och kanske är alla relationer i sista hand grundande på någon form av maktutövning. En organisation består av relationer och en organisations funktionalitet är avhängig av upprätthållandet av dessa relationer. Vilka maktstrukturer etableras i sådana relationer och hur styr och bestämmer de en organisations arbete? Hur påverkar chefernas och ledarnas hållning, och deras självreflektion och självinsikt i frågor som rör det egna maktutövandet, en organisation?
Makt kan utövas på oändligt många sätt. Maktutövning kan därför inte inordnas i manualer. Den kräver självkännedom och insikt. Den kräver ansvar. Ansvar i sin tur börjar och slutar med reflektion. Så också makten. Hobbes definierar makt på ett vackert sätt: ”En människas makt … är hennes förmåga att här och nu skapa något uppenbart gott för framtiden.” För att efterleva det krävs ingen despotism, utan en ständig tanke.
Jan Holmgaard
Fil. dr. Stockholms universitet, gästforskare Sören Kierkegaard Forskningscenter, gästforskare Oxford University, forskare vid Stockholms universitet. Universitetslektor vid Stockholms universitet, Mälardalens högskola samt vid Operahögskolan i Stockholm.
Chefer måste bli bättre på att uppmärksamma mobbning och stress
Av Hillevi Engström 2011-12-20 11:32
Foto: Peter Knutson
Som arbetsmarknadsminister får jag ofta frågan om jag anser mig vara en bra chef och hur jag ser på ett gott ledarskap. Detta är frågor som det finns lika många svar på som det finns arbetsplatser och medarbetare. Men jag tycker att det grundläggande för ett gott ledarskap är att alltid se sina medarbetare och att försöka bidra till en arbetsmiljö där alla kan växa och utvecklas utifrån sina egna förutsättningar. I mina ögon tar en god chef också ett socialt ansvar och skapar möjligheter till arbete för personer som har en svagare förankring på arbetsmarknaden.
Den psykosociala, ofta osynliga, ohälsan har blivit allt vanligare. Jag tror att en viktig del i arbetet med att möta detta växande problem är att tydligare lyfta fram frågor om arbetsplaneringen och organisationen på våra arbetsplatser. Vi som chefer måste bli bättre på att uppmärksamma problem som mobbning och stress. Det är vårt ansvar att förebygga och lindra effekter av psykiska påfrestningar eller konflikter på arbetsplatsen. En så enkel sak som att tydligare planera och organisera sitt och sina anställdas arbeten kan vara skillnaden på ett långt och friskt arbetsliv och på att "gå in i väggen". Varje människa som blir sjuk eller drabbas av en olycka till följd av dåliga arbetsmiljöer och bristande ledarskap är en person för mycket.
Med trygga och utvecklande arbetsmiljöer kan vi motverka att människor slås ut från arbetslivet i förtid – men också sänka trösklarna till arbete för dem som har det svårare att komma in på arbetsmarknaden.
Av Sofia Rasmussen 2011-11-25 09:47
”What’s in it for me?” Frågan sägs bli allt vanligare på anställningsintervjuer. Särskilt då det är 80-talister som söker jobbet. Och i synnerhet om vi ska lyssna till medias beskrivning av dessa unga och ivriga som vill hitta Drömjobbet med stort D. Studier visar att många äldre generationers medarbetare anser att unga är kaxiga och självsäkra när de träder in i arbetslivet.
Vad är det då de är ute efter? Vad är en lyckad karriär enligt unga? Till att börja med kan vi konstatera att karriär är ett svårtytt begrepp idag. Det var lättare förr. Traditionellt har karriär handlat om att klättra uppåt på en redan etablerad karriärstege. Framgång i karriären har mätts med lönenivå, befattning och titel. Och det tydligaste beviset på att man verkligen har haft framgång är om man har lyckats bli chef.
Idag sjunker intresset för chefskap bland unga. Samtidigt brottas många arbetsgivare med att förstå vad unga anser är en attraktiv karriär. Den etablerade karriärstegen har inte längre samma dragningskraft – det är tydligt. Idag visar studier att unga istället eftersträvar ”kontinuerlig personlig utveckling”. Alltså ett begrepp som är långt mer individuellt bestämt än de relativt objektiva måtten lönenivå och befattning. Men vad menar de med personlig utveckling?
Det viktigaste är att det ser olika ut för olika människor. Personlig utveckling handlar om ”mig”, min egen utveckling, snarare än företagets eller organisationens utveckling. Arbetsgivare kan alltså inte förvänta sig att medarbetarna ska engagera sig för företagets utveckling utan att få något tillbaka. Det personliga handlar vidare om att utvecklas som människa, inte enbart på fritiden och i familjelivet, utan även på jobbet. Detta svarar mot en utveckling som vi också ser i samhället i stort: kraven höjs på att alla tidsenheter i livet ska vara nyttiga och utvecklande för mig som individ.
Det ligger nära till hands att tolka ”personlig utveckling” som möjlighet att förkovra sig själv, att ställas inför nya utmaningar och flytta gränserna för sin egen kapacitet och förmåga. Det handlar således om att utvecklas mer horisontellt än i enlighet med den traditionella vertikala karriärstegen. Testa nya arbetsuppgifter, lära sig nya saker och få ett rikare liv.
Vad kan arbetsgivare då göra för att attrahera de unga talangerna? Det bästa tipset är att vara lyhörd för vad personlig utveckling betyder för den enskilda individen och att erbjuda utrymme för det. Se dock till att inte bli alltför luddig! Det måste fortfarande framgå, tydligt och klart, att det finns möjlighet att avancera när det gäller lön och ansvar.
Sofia Rasmussen
Trendanalytiker, Kairos Future
Feedback avgörande för medarbetares utveckling
Av Calle Leinar 2011-11-01 13:58 | Uppdaterad 2011-11-15
Calle Leinar, vd TRR Trygghetsrådet. Bild: Jeanette Hägglund
TRRs Trygghetsrådets uppdrag är att stötta privatanställda tjänstemän som blir uppsagda på grund av arbetsbrist vidare i sin yrkeskarriär.
I högkonjunktur möter vi cirka 10 000 personer varje år som har förlorat sitt jobb. Att förlora jobbet är det som många svenskar, näst efter allvarlig sjukdom, tycker är den största livskrisen. Ett mycket vanligt skäl till varför man tvingas lämna sin arbetsgivare är bristande kompetens.
En fråga som jag ofta ställer mig är; finns det något som arbetsgivaren kunde gjort tidigare för att undvika den drastiska åtgärden uppsägning? Många gånger är det tyvärr bristande ledarskap som är svaret.
Det är alltför många som i samband med uppsägningssamtalet för första gången i sitt yrkesliv får en ordentlig feedback och återkoppling på sitt arbete.
Min bestämda uppfattning är att chefer generellt måste bli mycket bättre på att ge konstruktiv feedback. Det är viktigt för alla medarbetare att få veta vad chefen förväntar sig och hur han eller hon bedömer arbetsprestationen. Utgångspunkten bör vara, vad chef och medarbetare tillsammans kan göra för att verksamheten och individen ska nå sina mål.
I mitt eget ledarskap försöker jag fokusera på att vara tydlig, involvera medarbetarna och ständigt lyfta fram prestationer och beteenden som jag bedömer leder till framgång både för individen och för organisationen.
Aktuell forskning från Karolinska Institutet visar också att chefer som är målinriktade, krävande, tydliga, delegerande och systematiska med ordning och reda leder till friska organisationer med lägre sjukfrånvaro. Forskningen visar också på vikten av uppföljning.
Mitt råd till chefer är att ge feedback och mitt råd till medarbetare är att kräva att få återkoppling på sitt arbete.
Calle Leinar
VD TRR Trygghetsrådet
Slå hål på myterna om vård, skola och omsorg
Av Håkan Sörman 2011-10-19 10:25
Jag har under 25 års tid jobbat som chef på många olika arbetsplatser, både privata och offentliga. De senaste sju åren som VD för Sveriges Kommuner och Landsting, SKL.
Jag upplever att många av chefsrollens utmaningar är desamma oavsett vilken arbetsplats man jobbar på. Det handlar om att motivera och engagera medarbetare och att se till att arbetsgrupper har rätt sammansättning och kompetens för att klara uppdraget. En bra ledare måste också, oavsett sammanhang, kunna uppmärksamma och premiera goda insatser.
Det finns dock några saker som skiljer kommuner och landsting från andra arbetsplatser. I vår sektor finns de mest engagerade medarbetarna på arbetsmarknaden. De känner högre motivation, tycker jobbet är mer meningsfullt, ser mer fram emot att gå till jobbet och ser i högre utsträckning än privat och statligt anställda betydelsen av vad de gör.
Det är det ena som sticker ut. Det andra som skiljer - och det är mer problematiskt - är att när samma medarbetare svarar på om de är stolta över att berätta var de jobbar eller om deras arbetsplats har en god image så får arbetsplatserna i kommuner och landsting låga betyg.
Att överbrygga klyftan mellan högt engagemang och låg image är en viktig utmaning för mig och mina chefskollegor i landets kommuner och landsting.
De kommande fem åren går cirka 7 000 chefer inom kommuner och landsting i pension. Det innebär stora framtidsmöjligheter för talangfulla personer med potential för ledarskap. Vi vet att framtidens välfärd behöver ha den absolut bästa kompetensen för att möta vår tids viktigaste och mest utmanande frågor.
Vi måste säkra att vi har de bästa medarbetarna och de bästa ledarna. Då måste vi vara förberedda på mötet med en yngre generation med förväntningar som sannolikt delvis skiljer sig från dem som lämnar våra arbetsplatser. För att vi ska kunna attrahera de bästa framtida cheferna måste vi bli bättre på att förstå deras syn på chefskapet, karriärmöjligheter och oss som arbetsgivare.
Därför har vi frågat 80 blivande chefer som går kommunala chefsaspirantprogram vad de har för förväntningar på chefsrollen. Resultatet kan du läsa i en ny rapport, ”Förhoppningar och farhågor hos framtida chefer i Sveriges kommuner”.
De intervjuade är mycket stolta när de pratar om kommunens verksamhet. De berättar om god arbetsmiljö, om meningsfullt arbetsinnehåll och möjligheter till kompetensutveckling. Men när de beskriver hur omgivningen ser på kommunen som arbetsgivare och möjligheterna till utveckling är bilden mer negativ.
Här har vi en utmaning. Vi måste bli bättre på att berätta om vad vi kan erbjuda och på så sätt skapa nyfikenhet och intresse för jobben i sektorn och välfärdens utmaningar. Vi måste jobba hårt för att slå hål på myter om vård, skola och omsorg.
Sveriges viktigaste jobb finns i välfärdssektorn. Bland den miljon medarbetare hos kommuner och landsting och privata utförare som hjälper barn till ett eget språk, som räddar liv i akutsjukvården, som coachar dom som inte vill skiljas, som hjälper människor som är på flykt, som skapar en trygg ålderdom för de gamla eller skapar hållbara städer. De jobben ska vi prata mer om.
Håkan Sörman
vd, Sveriges Kommuner och Landsting, SKL
Öppna för den goda berättelsen
Av Carl Älfvåg 2011-10-06 17:26
Jag bläddrar i gästbloggen och ser vad som skrivits. Allt är bra och somt verkar dessutom nyttigt. Chefer utbyter erfarenheter för att chefer är ett rätt ensamt släkte och därför kan behöva kollegial stöttning. Det är förståeligt och rimligt.
Många tar till s.k. managementlitteratur för att finna svar. Jag har läst en del böcker i genren men tröttnade rätt snabbt. Visst går det att finna kloka tankar från erfarna och framgångsrika chefer eller från proffskonsulter. Men efterhand som åren gått så har jag märkt att de stora livsvisdomarna kommer från den vanliga världen, från alldeles vanliga människor. Men det tar tid att gå och vänta på dessa klokskaper så då finns räddningen bland alla fina författare som skriver om livet i litterär form.
Att vara chef är inte att leva utanför utan det är i högsta grad att leva i den här världen. Förvånansvärt ofta kan man dra paralleller mellan vad som synes gestalta en helt annan situation och en jobbrelaterad händelse eller utmaning i chefsrollen. I en stressad situation när besluten måste tas snabbt och på ett delvis ofullständigt underlag, kan en gammal hederlig äventyrsroman av Jack
London om överlevnad i vinande vinterstormar ge dig den där beslutsmässiga styrkan som måste till, eller då komplexiteten i en grupps karaktärer gör vägvalen svåra känns V.S. Naipauls många begåvade personporträtt i hans tidiga utgivning förtröstansfulla. När dina ansträngningar i att samtala, bli förstådd och sen kommunicera ut det kommer på skam dyker Richard Ford upp till din undsättning på ett gripande och igenkännande sätt i t.ex. Självständighetsdagen.
Så när höstmörkret sätter in då kastar du sportmetaforerna över bord och stärker ditt chefskap med en mustig bouillabaisse på Golding, Mann, Gustafsson, Balzac, Ekman och en nypa Tranströmer före servering. Den står du dig väl på.
Carl Älfvåg
Generaldirektör, Handisam
Se vad människor kan, inte vad de inte kan
Av Monica Lingegård 2011-10-03 11:11
Monica Lingegård, vd för Samhall.
Efter mitt tillträde som VD för Samhall i april har jag rest runt i landet och mött nöjda kunder, motiverade medarbetare och engagerade chefer.
I Samhall arbetar personer som har någon typ av funktionsnedsättning som också innebär nedsatt arbetsförmåga. Våra medarbetare är dem som blev valda sist när fotbollslaget delades upp på rasterna i skolan. Så har det varit för dem även i arbetslivet; som Annika i Sundsvall som hela sitt vuxenliv kämpat med inre demoner och drogmissbruk. Även sen hon blev fri från drogerna ville ingen anställa henne.
Sen något halvår tillbaka arbetar hon med städning på Ikea-varuhuset i Sundsvall och har fått stabilitet i sitt liv och drömmer som alla vi andra om att hitta en bra kille och köpa hund.
Det är för personer som Annika som chefen blir så viktig. Att våga se vad Annika kan, inte vad hon inte kan.
Vi vill alla känna oss behövda, ha en känsla av mening och syfte i livet och på jobbet.
En ledare på Samhall är en person som kan komma in och förstå andra människor och få dem att höja sig och prestera på ett helt annat sätt än de gjort tidigare.
För mig är det grunden i allt ledarskap. Med stor omsorg matchar vi individens förmågor mot de uppgifter som skall utföras. Som ledare är det också viktigt att hitta det sociala värdet i allt vi gör, att vara tydliga i varför vi finns och vilken nytta vi skapar. En tydlig ledare ska vara generös med information och förstå vikten av att bygga en positiv, delaktig och stark företagskultur.
Monica Lingegård
VD, Samhall
Gott chefskap är ingen diagnos
Av Maria Rankka 2011-08-15 09:51 2 kommentarer
På en av sommarens många middagar kom diskussionen om psykopatiska chefer upp. En ung begåvad kille frågade om det verkligen är så att man måste vara mer eller mindre empatistörd för att nå toppen. Sätter sig den bilden på allvar riskerar vi att sunda personer med ledarskapsbegåvning väljer något annat än att bli chef.
Frågan är kanske inte så förvånande med tanke på att medierna svämmat över av artiklar om psykopatiska chefer de senaste åren. Kvällstidningarna har erbjudit läsarna test och checklistor för att bättre lära sig att hantera den manipulativa chefspopulationen. Och det är säkert bra för de människor som verkligen har att göra med en psykopat eller narcissist på sin arbetsplats. Men även om dessa typer av personlighetsstörningar är överrepresenterade bland chefer, vilket det finns forskning som pekar på, så är det inte samma sak som att de flesta chefer är personlighetsstörda.
För egen del funderar jag mer på varför det finns så många rädda chefer som inte vågar säga som det är. Jag träffade en senior person en gång som sa att han inte var en sådan där tyrannisk chef som låter folk gå.
Men vad är det för typ av falsk empati egentligen? Om en person som en gång passade på ett jobb behöver nya utmaningar och du som chef ser det men inte vågar prata om det så handlar det inte om snällhet, utan om feghet. Om en person inte levererar och du som chef inte hanterar den situationen, är det respektlöst och orättvist mot alla de medarbetare som anstränger sig för att göra sitt bästa.
Kanske borde diskussionen handla mer om vad som är bra och dåligt ledarskap och varför, och mindre om allvarliga diagnoser.
Maria Rankka
VD, Stockholms Handelskammare
Av Dolores Kandelin Mogard 2011-08-05 09:15 1 kommentar
Vad krävs av det moderna ledarskap för att åstadkomma ett öppet och inkluderande arbetsklimat? Vilken är chefens ansvar för att åstadkomma en öppen och inkluderande arbetsmiljö? Ja ,det var frågor som debatterades på Svensk Chefsförenings seminarium idag. I panelen deltog Stig Orustfjord, Svensk Chefsförenings ordförande, Camilla Wagner från Veckans Affärer, Peter Erikson, VD på Grayling Sweden och George Svéd, DO. Det var ett spännande seminarium med intressanta vinklingar på frågorna. Peter Erikson berättade bland annat om VD:ar inom näringslivet som är homosexuella och öppna privat men som inte känner att man kan vara det i sitt yrkesliv. Något svar på varför det är så svårt att komma ut bland näringslivets toppar gavs inget svar på men det underlättar naturligtvis inte att frågan tycks vara död inom såväl Svenskt Näringsliv som de olika branschorganisationerna.
Även om det inom den offentliga sektorn finns mycket kvar att göra, har man där ändå kommit längre och såväl inom många myndigheter som inom den landstingskommunala sektorn har mycket gjorts. Att Equal-projektet Normgivande mångfald (senare Fritt Fram) har varit en starkt bidragande orsak till att frågan har väckts inom många myndigheter och kommuner kan vi som var projektledare i detta projekt konstatera. I projektet började man med att utbilda de högsta cheferna. Detta gav cheferna en kunskap om hbt-frågor och insikt om vikten att verka för en öppen och inkluderande arbetsmiljö. Det i sin tur ledde till en positiv inställning – ibland ett krav på - att utbilda övriga chefer och medarbetare ute i organisationerna .
Inom näringslivet är frågan om mångfald oftast något som hanteras av HR-chefen eller någon på HR-avdelningen och ingenting som ännu tagit steget in i styrelserummen eller den högsta ledningsgruppen. På HR-avdelningen produceras sedan handlingsplaner som oftast ingen tittar i eller använder. Handlingsplaner och policys i alla ära, men så länge de ligger i en hylla och samlar damm gör de ingen nytta. Nej, skrota alla policys och börja istället att som chef bjuda på dig själv, var Peter Eriksons råd. Han menade att när man kan bjuda på sig själv ger det signaler till medarbetarna att kunna vara öppna med vem de faktiskt är.
Som chef och ledare utgör man en förebild för sin medarbetare, det är inget nytt. Det är heller inget nytt att man som chef har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön. Men för att komma ett steg längre och få arbetsplatser inom näringslivet där alla känner att man kan vara den man faktiskt är krävs det att även VD:arna inom näringslivet inser att hbt – och mångfald - inte längre är en fråga man kan hålla ifrån sig!
Av Ammy Wehlin och Margareta Nyström 2011-07-05 09:12
Ammy Wehlin och Margareta Nyström, vd respektive vice vd för Attendo. Bild: Janne Björklund
Sedan 2003 har vi delat på jobbet som högste chef för vård- och omsorgsföretaget Attendo. Otaliga är de gånger vi har fått frågan ”Men, hur går det att dela på en VD-post?”.
Jo, tack svarar vi. Det går alldeles utmärkt.
Grunden för vårt delade ledarskap är att vi har ett orubbligt förtroende för varandra. Vi delar gemensamma värderingar om människosyn och den verksamhet vi arbetar i. Samtidigt har vi olika bakgrund och kompetens vilket gör att vi kompletterar varandra.
Rent praktiskt fungerar det delade ledarskapet så att vi har ansvar för olika områden i företaget, men vi rapporterar båda direkt till koncernledningen. En uppdelning av ansvarsområden borgar för en tydlig organisation. Medarbetarna vet vem de ska prata med om vad. Vi har olika titlar, en av oss måste ha det juridiska ansvaret som VD. Det kan man inte dela på.
Vi menar att det bara finns fördelar med ett delat ledarskap. Det är skönt att bolla idéer och tankar med en person som har lika stort ansvar. Det finns tid att tänka strategiskt och det går att vara på två ställen samtidigt. Vi är mer tillgängliga för medarbetarna – vilket gör det roligare för oss eftersom vi kommer närmare verksamheten. Vi har jobbat tillsammans så länge nu att vi känner varandra utan och innan. Det finns ingen prestige oss emellan och vi gläds åt varandras framgångar.
När vi blev chef tillsammans var företeelsen fortfarande mycket ovanlig. Under senare år har allt fler insett de stora fördelarna med delat ledarskap, men fortfarande är det framför allt enhetschefer och mellanchefer som delar på ledarskapet. Fler chefer på högre nivå borde ha modet att pröva ett delat ledarskap. Vi rekommenderar det varmt.
Ammy Wehlin och Margareta Nyström
VD och VVD för Attendo
Sociala entreprenörer – aktörer i centrum
Av Sara Damber 2011-06-21 13:27
Sara Damber, vd, Playing for Change
För några veckor sedan presenterade USA:s president Barack Obama sin budget – och det mest intressanta hittas i en liten bråkdel som avsatts för sociala effekter. Idén är att det privata ska finansiera och implementera innovativa lösningar för offentlig service, och om satsningarna lyckas betalar staten tillbaka pengarna.
Jag tycker det här är en fantastisk chans att inspirera andra regeringar och statliga organ till att i större utsträckningar vända sig till sociala entreprenörer. De sociala, ekonomiska och miljömässiga problemen i världen är för närvarande fler än de mänskliga lösningarna. Om vi ska kunna lösa dessa utmaningar måste vi multiplicera antalet personer med självförtroende, mod och världsförändrande egenskaper.
Även om mätandet av resultatet av Obamas budgetbisats kommer att kosta pengar och ta mycket tid, så är det en mycket spännande lösning för att uppmuntra sociala innovationer och hitta nya arbetssätt mellan sektorer. Om programmet visar sig vara framgångsrikt så kommer det helt klart bli en modell för utvecklingsländer som har svårt att hitta finansiering och fullfölja offentliga satsningar.
Den civila sektorn inspirerar också! I Brasilien ökade antalet civila organisationer från 5 000 till över en miljon mellan 1980 och 2001. I Tyskland är det idag den civila sektorn som skapar flest arbetstillfällen. Sociala entreprenörer påverkar system på många olika sätt. Bland annat skapar de nya kopplingar mellan olika marknadssystem, de integrerar marginaliserade befolkningsgrupper och inspirerar sociala problemlösare genom att främja en kultur av förändringskraft och socialt entreprenörskap.
Men ansvaret att fostra dessa framtidens ledare och förändringsagenter ligger inte bara på stat och civila sektorn. Även privata sektorn kan, genom att aktivt leta efter intraprenörer i sin chefsrekrytering, lägga grunden för snabbare förändring och bättre lösningar. Jag är övertygad om att chefer på alla nivåer, i alla sektorer kommer att hitta framgångsfaktorer i att bejaka sina entreprenöriella sidor, släppa fram kreativiteten hos sig själva och sina medarbetare, och i att utöva mod och empati i sitt visionära arbete.
Sara Damber
vd, Playing for Change
Är tidsbegränsade chefsförordnanden verkligen ett mål med eftertanke?
Av Lars-Erik Ekbäck Eriksson 2011-03-28 16:57 3 kommentarer
Jag var på Saco häromdagen för att diskutera om tidsbegränsade chefsförordnanden är en bra lösning. Det jag kan konstatera är att tidsbegränsade chefsförordnanden har börjat krypa ner i hierarkin, det är inte längre bara toppchefer som faller utanför Lagen om anställningsskydd (LAS) eller höga chefer som har nära samarbete med politikens mandatperioder som har tidsbegränsade chefsförordnanden. En annan reflektion är att den offentliga sektorn är klart framträdande när det gäller tidsbegränsade chefsförordnanden. Varför är det så kan man fråga sig, har synen på chefskap ändrats inom offentlig sektor?
När en chef rekryteras så är kompetens och personlig lämplighet oerhört viktigt. Det borde innebära att en arbetsgivare måste erbjuda bra villkor för att kunna locka till sig de bästa med tanke på det ansvar och de krav som ställs på chefer idag. Att vara chef skulle jag vilja hävda är en profession som kräver en unik kompetens som måste fyllas på och utvecklas i ett långsiktigt perspektiv. Som med andra professioner så torde även en chefs förmåga och skicklighet utvecklas med erfarenhet om du har rätt grundförutsättningar.
Om man leker med tanken att en medarbetare åtar sig ett uppdrag som känns tveksamt så kan en tidsbegränsning möjligen göra att du böjer dig för lojalitet och smicker, du ser en början och ett slut, det blir ungefär som att göra ”lumpen”. I starka och statusfyllda professioner som läkare, domare eller prefekter kan chefskap ibland ses som något nödvändigt sidouppdrag. Om chefskapet har nära koppling till ens profession kanske det är lättare att acceptera om den är tidsbegränsad. Om chefskapet ses som ovan beskrivits så tror jag att rotation på chefskap uppfattas som något positivt. Det är en trygghet att falla tillbaks på den profession som man identifierar sig med.
Om man däremot ser sitt chefskap som en profession och identifierar sig med den samma så tror jag att tryggheten och kontinuitet minskar med ett tidsbegränsat chefsförordnande. Om du som chef känner dig utbytbar, hur kan du då vara trygg? Det är inte ologiskt att tänka att ju mer utbytbar du är desto mer kan du hamna i underläge, beroendeställning och oro. En bra chef är en chef som vågar ta beslut även fast det blåser från flera håll.
På privat sektor är det inte ovanligt med uttalanden om att erbjuda bra villkor så att de mest lämpade cheferna kan rekryteras, då är inte tidsbegränsade chefsförordnanden aktuellt.
Jag minns diskussionerna från avtalsrörelsen 2005 på kommun och landstingssektorn då tidsbegränsade chefsförordnanden låg i vågskålen. Tidsbegränsade chefsförordnanden skulle bara vara aktuellt för mycket höga chefer, de som träffat avtal om andra förmånliga avtal, de som har nära anknytning till politiken. Riktigt så ser det inte ut idag, tidsbegränsade chefsförordnanden har börjat krypa ner i chefshierarkin och avtalen blir allt sämre. Senast för några veckor sedan såg jag ett tidsbegränsat chefsförordnande som inte var på toppnivå, den berörde hade en grundtjänst som medarbetare i kombination med sitt chefsförordnade. I min värld är en medarbetare en benämning på alla som arbetar på en arbetsplats, det innebär att en omplacering kan ske till vad som helst efter visstidsförordnandets utgång.
Det känns om tidsbegränsade chefsförordnanden har tagit fel riktning. Om vi ser chefen som förbrukningsmaterial som byts ut när det knakar i organisationen, då är risken att professionen som sådan tappar sin kompetens, hur ska man kunna knuta till sig de mest lämpade cheferna om man inte erbjuder vettiga anställningsvillkor? Kan det vara så att de politiska förutsättningarna om att ha ett uppdrag i förtroende har börjar spilla över på chefer och tjänstemännen som nu börjar gå ner i chefsleden?
Att rekrytera en chef måste ses som en investering i en organisation som är långsiktig. Är det ett sätt att fuska i rekryteringen likt en provanställning, blir det fel person, ja då är det lätt att göra ett byte om ett par år. Jag får en känsla av att tidsbegränsade chefsavtal i vissa fall handlar om billiga avvecklingsavtal som egentlig mening inte gagnar någon part. Varför då ge chefer sämre villkor när båda parter är förlorare? För att återknyta till inledningen så tycker jag att det inte finns några förnuftiga mål med tidsbegränsade chefsförordnanden, det saknas eftertanke. Chefskap ska gälla tillsvidare, dock med vissa få undantag.
Engagera männen i jämställdhetsarbetet
Av Dolores Kandelin Mogard 2011-03-08 09:29
Vi räknar i dag till 2011 och det är knappt 100 år sedan kvinnor fick rätten att rösta. Visserligen har mycket hänt sedan dess och bland andra länder räknas Sverige som ett föredöme då det gäller jämställdhetsfrågor. Men trots detta har vi långt kvar att gå då det gäller löner och den könsuppdelade arbetsmarknaden. När vi kommer till antalet kvinnor på de högsta VD-posterna är Sverige inget annat än ett u-land.
Veckans Affärer, som igår delade ut priset till Affärslivets mäktigaste kvinna, hade på eventets seminarium som tema vikten att få med sig männen för att åstadkomma en högre jämställdhet inom näringslivet och få fler kvinnor på ledande poster samt på VD-poster. Det är naturligtvis helt rätt approach. För många år sedan, när jag i mitt arbete med mäns våld mot kvinnor ofta påtalade hur viktigt det var att få med sig männen i det arbetet också möttes jag av kritik från en del håll. Men för att komma åt mäns våld måste även män engagera sig. Samma sak är det här – så länge vi har ett samhälle som bygger på att mannen är norm måste också förändringarna drivas av män om vi ska komma någonstans.
Louise Ekström, som är initiativtagare till Volvos ledarskapsutbildning med genusperspektiv, berättade på seminariet om sina erfarenheter från de 140 män som hon utbildat. Det gemensamma för alla män var att de under utbildningen bland annat kom till insikt om hur lika de var när det gäller bakgrund, sportintresse, familjehistoria, stöd hemifrån att utbilda sig etc. Man kom också till insikt om sina egna stereotypa bilder av kvinnor. Men kanske var de viktigaste insikterna som utbildningen gav att mannen är norm i vårt samhälle och att förändringar därför måste drivas av män. Med den insikten i bagaget kom man tillbaka till sina arbetsplatser och ville driva jämställdhetsfrågan vidare. Men för att kunna motstå grabbigheten och motståndet bland sina manliga chefskollegor som inte gått utbildningen – men också den egna rädslan att inte få vara med i (lednings)gruppen – var man tvungen att bilda nätverk för att få stöd av varandra.
På seminariet betonades ledningens och VDs inställning till ökad jämställdhet. Om inte VD går i bräschen och tydligt visar vad man vill kan man inte åstadkomma en förändring. Bristen på jämställdhet i ett företag handlar i grunden om bristen på ledarskap.
Att öka mångfalden och jämställdheten i ett företag är naturligtvis i första hand en fråga om etik och moral men det handlar också om att få till stånd en kreativ och innovativ arbetsplats – något som i sin tur leder till bättre lönsamhet för företaget. Har vi råd att avstå från det?
Dolores Kandelin Mogard
Kanslichef Svensk Chefsförening
Man måste stå för sitt varumärke
Av Lotta Persson 2011-01-11 09:44
Jag har just läst boken ”träna ledarskap” som är skriven av min f d chef och en ledarskapskonsult. Mycket tänkvärda ord, bra att få tips om hur man kan träna sig på att vara chef, få tekniker i sitt ledarskap.
Jag är dels chef för en socialförvaltning och dels ordförande för en socialpolitisk förening. Det är två typer av olika ledarskap men en fråga förenar och det är den fråga som drivit mig att bli chef. Att se resultat av något som jag tror på. Jag vill gärna göra något vettigt inom den sociala verksamheten och jag tror att med kloka insatser kan man göra bra skillnad för människor i deras vardag. Bästa sättet för mig att kunna påverka utvecklingen har varit att bli chef. Att kunna få makten och redskapen för att kunna förändra och verka för en inriktning som tjänar sitt syfte ännu mer än tidigare. Det sporrar mig.
Någon har tidigare på den här sidan sagt att man måste stå för sitt varumärke. Jag tror, och tycker själv, att en chef som tror på uppgiften, och därmed varumärket, är inspirerande och trovärdig. Det ger kraft och lust till medarbetare att göra ett bra jobb. Det är ju för meningsfullheten i jobbet som de flesta människor får lust att gå till jobbet varje dag och göra bra ifrån sig.
Jag tror att för att göra ett bra jobb behöver man förstås ha ordning och struktur, men också utgå från en gemensam värdegrund. Det kanske är föråldrat att säga så, men jag tror att värdena förenar och tydliggör för dem vi är till för och för oss själva vad vi står för. Det är lika viktigt för en verksamhet som för en förening. De människor som vi riktar oss till måste ju få en varudeklaration om vad som händer när man kommer i kontakt med verksamheten, hur vi tänker och vad vi grundar vårt handlande på för värderingar. Värdegrunden gör också att vi själva vet vad som är väsentligt inom vårt arbete och hur vi förhåller oss till dem vi är till för och till våra medarbetare. En värdegrund fyller ingen funktion som några för evigt skrivna ord bara, utan måste hela tiden hållas aktuell.
När jag började som socialchef ville jag att människor som var i behov av vår verksamhet själva skulle söka sig dit i större utsträckning därför att de visste att det var en bra verksamhet som bedrevs. Vi behövde alltså ha en bra kommunikation, annars visste ju inte människor vilken bra verksamhet de kunde söka. Jag anställde en kommunikatör och tänkte att hon skulle ordna denna fråga. Tji fick jag. Först måste ni kunna kommunicera internt innan vi kan arbeta med den externa kommunikationen var hennes tes. Självklart hade hon rätt. Den interna kommunikationen är avgörande för att kunna ge det goda resultat som vi skulle kommunicera externt.
Kommunikation tror jag är A och O i ledarskap. En konsult som jag sökte upp en gång förstärkte det genom att säga att som ledare behöver man kunna tänka och kunna kommunicera. Resten kan man lära sig.
Det finns många teorier och tankar om ledarskap. Det är bra tycker jag. Då kan man tänka i lite olika banor och inte bli så fastlåst i att just nu måste vi göra si eller så. Goda tekniker är bra och ett bra redskap som förhoppningsfullt leder till det som ger mig lust, nämligen ett bra resultat för dem vi är till för.
Lotta Persson
Socialchef i Botkyrka och ordförande i föreningen Sveriges socialchefer
är Svensk Chefsförenings blogg
om ledarskap.
Vill du också gästblogga här? Skicka ett mail till Dolores Kandelin Mogard, kanslichef på Svensk Chefsförening.
