Chefsföreningens gästblogg

Bögstatistik och förbannad lögn

2013-04-30T17:19:00.000+01:00

Linnéuniversitetet presenterade nyligen en forskningsrapport som jämför hur lönenivå och sysselsättningsgrad skiljer sig mellan heterosexuella och icke heterosexuella. Linnéuniversitetets forskning är viktig och sätter ljuset på ett samhällsproblem som berör oss alla, diskriminering av homosexuella. Men jag vänder mig mot hur nyheten vinklas i vissa medier:

"Homosexuella män förlorare på arbetsmarknaden", lyder rubriken när tidningen QX rapporterar om forskningen.

”Homofobi drabbar män på arbetsmarknaden”, skriver Sveriges Radio.

Lön är viktigt. Inte bara för försörjningsförmågan, för möjligheten att skapa ekonomisk trygghet och för att kunna köpa fina saker. Det är också ett mått på hur din arbetsgivare ser på dig och värderar dina prestationer. Ett mått som påverkar din självbild, din arbetsmotivation och ditt självförtroende i karriären. Linnéuniversitetets forskning visar att det finns generella skillnader i lön grundat på sexuell läggning. Det är allvarligt eftersom det tyder på att vi har en arbetsmarknad som ser ner på och undervärderar personer som inte identifierar sig som heterosexuella eller lever i traditionella kvinna-man-parförhållanden.

Studien visar bland annat att homosexuella män diskrimineras då de söker jobb i traditionellt manliga yrken, till exempel inom verkstadsindustrin, och att homosexuella kvinnor diskrimineras när de söker jobb i traditionellt kvinnliga yrken, såsom förskollärare.

Studien visar också att homosexuella män är relativt underrepresenterade på chefspositioner och tjänar avsevärt mindre, jämfört med icke homosexuella män. För homosexuella kvinnor är tvärtom. De tjänar två procent mer och har större chans att bli chefer än kvinnor som definierar sig som heterosexuella. Det kan enligt forskarna förklaras av att de ofta har färre barn och är mer fokuserade på karriären.

Det är inte bara lönen utan också sysselsättningsgraden som skiljer de jämförda grupperna åt. Icke heterosexuella kvinnor har något högre sysselsättningsgrad än heterosexuella kvinnor, medan icke heterosexuella män har lägre sysselsättningsgrad än heterosexuella män. Forskarna förklarar detta med att arbetsgivarna är rädda för att anställa icke heterosexuella, kanske inte så mycket på grund av att de själva har homofoba värderingar som på grund av att de är rädda för vad arbetskamrater, kunder och andra ska tycka.

När man läser alla dessa statistiska jämförelser är det lätt att få intrycket att bögar är hårdare drabbade av diskriminering än flator. Men det är viktigt att samtidigt ha i åtanke att även om homosexuella män generellt sett tjänar avsevärt mindre än icke homosexuella män, så tjänar de i genomsnitt ändå mer än homosexuella kvinnor. Och två kvinnor som lever tillsammans tjänar i genomsnitt 20 procent mindre än ett heterosexuellt par.

Vad vi har här är alltså en undersökning som återigen visar att kvinnor tjänar mindre än män, men bara i nästan alla tänkbara skärningar i statistiken. Ändå beskrivs de homosexuella männen av flera tidningar som värst drabbade. Som Mark Twain lär ha sagt, det finns tre sorters lögner: lögn, förbannad lögn och statistik.

Med detta sagt, låt oss inte förlora perspektivet. Forskningsrapporten från Linnéuniversitetet visar att homofobi har ett starkt grepp om svensk arbetsmarknad. Fortfarande. 14 år efter att diskriminering på grund av sexuell läggning i arbetslivet inkluderades i diskrimineringslagstiftningen i Sverige. Fördomar kostar inte bara pengar och lidanden. Fördomar hindrar människors och företags utveckling. I slutändan kostar fördomar skjortan.

Vems kompetens ser du?

2013-02-15T14:07:00.000+01:00

Som ledare är det viktigt att reflektera över sig själv.

Det finns ett flertal studier som visar att vi gärna rekryterar personer som är ganska lika oss själva. Har man inte riktigt funderat över sin egen person kanske man till och med är omedveten om att man rekryterar sina likar.

Omedvetenhet kan även ställa till andra problem. Det finns forskning som pekar på att våra omedvetna fördomar är en avgörande faktor i rekryteringsprocesser. Det krävs en strukturerad rekryteringsprocess för att förhindra att våra subjektiva värderingar styr valet av kandidat.

Men det finns idag också ett flertal strukturerade metoder för rekrytering och ett antal väl beprövade tester. Sedan åratal tillbaka finns forskning som stödjer att mekaniska urval ger en bättre möjlighet att bestämma framtida arbetsprestation.

Hur kommer det sig då att vi så benhårt håller fast vid andra sätt att rekrytera?

En orsak kan ju vara att de allra flesta av oss har en övertro på vår egen förmåga att fatta rationella beslut. Vilket det också finns forskning på.

Frågan är ju vad det här får för effekter för samhället i stort.

Sverige har idag det största sysselsättningsgapet i Europa mellan nyanlända och infödda svenskar. Enligt senaste Eurobarometern, en europeisk studie som mäter uppfattning om diskriminering i respektive EU-land, sticker Sverige ut i framför allt ett avseende; intolerans mot personer som kan kopplas till diskrimineringsgrunden etnisk tillhörighet på ett eller annat sätt. Kan det finnas ett samband mellan vårt sätt att rekrytera och denna obalans?

Sveriges ledare står också inför en framtid där det kan bli svårt att hitta rätt kompetens till sin verksamhet. Andelen yrkesaktiva minskar vilket kommer att innebära en större konkurrens om kompetent personal. Det gäller då att inte låta våra fördomar bli ett hinder i sökandet efter den bästa personen för jobbet. Det gäller att ha förmåga att se var kompetensen finns. Det gäller att inse att vi alla agerar på attityder och värderingar vi inte ens är medvetna om som kan påverka vårt val av medarbetare. Därför måste vi skapa en rekrytering som hittar rätt och bortser från andra faktorer än kompetens.

Så tänker jag. Och jag har förmånen att leda en myndighet som har möjlighet att vara med och påverka omvärlden mot ett samhälle där diskrimineringen långsamt minskar. Där fler känner delaktighet och har ett arbete där deras kompetens tas tillvara. Det är jag stolt över.

Agneta Broberg
Diskrimineringsombudsman

Vad kan chefer lära av HR-arbete i ideella organisationer?

2013-02-08T11:59:00.000+01:00

Ideell sektor, med dess omkring 180 000 ideella organisationer, miljontals förtroendevalda och ideellt engagerade samt 150 000 anställda, är för många chefer och andra ledare i näringsliv och offentlig sektor outforskad lärmiljö. Med andra ord: det finns mycket att inspireras av och idémässigt låna in för företag och offentlig sektors organisationer om de vill ligga i framkant när det gäller HR-arbete, ledarskap och chefsroll. På vilka sätt? Några exempel ges här.

Ledarskap. På frågan vilken som var hans viktigaste ledarskapsskola svarade den då nytillträdde Ericssonchefen Carl-Henric Svanberg: ”scouterna”. Han valde att lyfta fram det ledarskap han tränat och utvecklat i ett ideellt sammanhang. Inte en flashig ledarskapsutbildning av ett etablerat utbildningsföretag. Inte heller det dagliga lärandet i något av de företag där han dittills varit verksam. Nä, han betonade hur ledarskapet framförallt hade formats i den rörelse och ideella organisation han på sin fritid var verksam i. Och han är inte ensam: många företagsledare delar hans erfarenhet.

Medarbetarskap. Att som anställd verka i organisatoriska sammanhang och på arenor där anställda, förtroendevalda, ideellt engagerade, medlemmar, volontärer, samarbetspartners, givare, politiker och sponsorer (ja, ibland även dessa!) finns gör dig skicklig på relationsbyggande, samarbete och förtroendeskapande. Vana att hantera olika och ibland motstridiga krav och behov gör dig till en flexibel medarbetare, oavsett arbetsuppgifter och ansvarsområden.

Chefsrollen. De 10 000-tals chefer som är anställda i ideell sektor blir skickliga på att leda utifrån både långsiktiga högtflygande visioner och verklighetsförankrade mätbara mål. Det är en komplex ledaruppgift eftersom de två parametrarna behöver integreras och vara utgångspunkter i chefsrollen. För att lyckas med det behöver du som chef hantera såväl idealitetsideal som krav på professionalism, bemästra omvärldens krav parallellt med medarbetares, ideellt engagerades och förtroendevaldas önskemål samt välja strategi på skalan mellan att förvalta kärnverksamhet och att främja utveckling av ny verksamhet. Och som grädde på moset sker förändringar hela tiden.

Rekrytering och Employer Branding. Som arbetsgivare i ideell sektor har du ibland lyxproblem. Ledarutmaningen handlar i regel varken om piska eller morot utan om att främja människors drivkrafter och kreativitet. Och ibland om att hjälpa människor att sätta gränser. Inre motivation, ofta baserad på stark värdegrund och idealitetsideal, gör att många anställda och ideellt engagerade söker sig till ideell sektors organisationer utan vare sig kostsamma rekryteringskampanjer eller högsta löneläge.

70-30. En nyckelfråga, i både ideell, privat och offentlig sektor, är: Hur unikt behöver HR-arbetet vara för att fungera så optimalt som möjligt? 70-30 symboliserar idén om att ungefär 70% av HR-arbetet sannolikt kan bedrivas likartat oavsett samhällssektor. Medan omkring 30% kan behöva anpassas till sin organisations uppdrag, verksamhet, målgrupper, organisation, omvärld, medarbetare, ambition med mera.

Vill du lyckas med HR-arbetet - börja därför med grundfrågan: Vilka är din organisations 30% unikheter?

Om Johan Welander och boken Idéburen chef

Johan Welander är personalvetare och författare till Idéburen chef - HR-arbete och personalansvar i ideella organisationer, den första fackboken om HR-arbete i ideella organisationer. Boken gavs ut i januari på Idealistas förlag (www.idealistas.se). Johan arbetar som nationellt ansvarig för HR-frågorna på Sensus studieförbund. Han är också vice ordförande i Idea - Arbetsgivarförbundet för ideella organisationer och grundare av organisationskonsultföretaget Thinkandact.

Höj säkerheten – genomförandeåret 2013!

2012-12-26T20:44:00.000+01:00

Jag tycker att alla skulle ge sig själva ett nyårslöfte: att 2013 blir det år då man genomför planerna som kan bidra till ökad säkerhet, för din verksamhet och dina medarbetare, och för de aktörer som är beroende av att din verksamhet fungerar.

Där skulle jag kunna sluta, för du som läser detta vet säkert precis var era sårbarheter finns - eller hur?

När 22-julikommissionen presenterades sin rapport efter händelserna den 22 juli 2011 i Oslo och på Utøya slogs jag av att de slutsatser kommissionen delar med sig av är så allmängiltiga. Det är lärdomar som alla har nytta av, läs gärna rapporten eller åtminstone sammanfattningen! (Länk http://www.regjeringen.no/nb/dep/smk/dok/nou-er/2012/nou-2012-14/3.html?id=697263)

Man känner igen sig i det bistra konstaterandet att risker var kartlagda, att det fanns planer och beslut, men att de inte hade genomförts. Jag tror det där är väldigt mänskligt. Det blir inte av i år och sen går åren för man måste fortsätta planera lite till. Och så finslipar man sina planer men genomför dem inte för de är inte bra nog.

Genomför. Nu.

Hellre att man har genomfört en del planer som kanske har brister än att man inte gör något alls.

Vi lever i en tid med många sårbara beroendesamband. Vi är beroende av att el, tele, it fungerar. Vi har lagerhållning på hjul, just-in-time och slimmade organisationer. Så vad händer med verksamheten om en pandemi slår ut halva personalstyrkan? Om isstormar hejdar transporter och slår sönder strömförsörjningen?

Visst kan man systematisera säkerhetsarbetet utan alltför omfattande ansträngningar:

Några enkla råd hur det kan gå till:

Kartlägg risker och hot. Hämta gärna inspiration från MSB som har gjort en preliminär nationell riskinventering som omfattar 24 olika riskområden. Länk: https://www.msb.se/RibData/Filer/pdf/26078.pdf Använd fantasin och tänk mångdimensionellt.
Vilka beroendesamband lever ni med? Vilka är beroende av er verksamhet, och vilken fungerande verksamhet är ni beroende av?
Tänk i perspektiven före, under efter. Före - hur mycket kan man förebygga och förbereda? Lär av händelser!
När ni gjort er risk- och sårbarhetsanalys - gör då kontinuitetsplaner. Kan ni upprätthålla verksamheten säkert även om halva personalstyrkan är borta, om arbetsplatsen brunnit ned, strömmen har gått eller datasystemet kraschat?
Öva och lär av övningarna!
Förankra planerna och tänk på uthålligheten. En kris kännetecknas av att den kommer oväntat, eskalerar snabbt, ofta varar länge och utsätter hela organisationen för påfrestningar.
Största utmaningen är kommunikationsfrågorna - internkommunikation, nedringd telefonväxel, frågor från medier, allmänhet och andra aktörer. Fungerar kommunikationskanalerna även under omfattande påfrestningar? Glöm inte sociala medier!

Slutligen ett ord om en annan typ av kriser som man råkar ut för som chef, när något drabbar enskilda medarbetare, en olycka, allvarlig sjukdom eller dödsfall. Jag kan rekommendera Katarina Tingströms bok Döden på arbetsplatsen: Om man har pratat igenom grundläggande rutiner innan frågan blir aktuell och har en gemensam idé om vad man ska göra, så underlättar det i en svår situation.

Med det önskar jag ett Gott Nytt Genomförandeår 2013.

Helena Lindberg
GD för Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB

MSB bildades 1 januari 2009 med uppgift att utveckla och stödja samhällets förmåga att hantera olyckor och kriser.

Katter kommer och går som de vill

2012-12-17T20:41:00.000+01:00

När jag var 28 år blev jag kyrkoherde. Som tur var hade jag inte många att vara chef över. Det blev tufft när en av medarbetarna sjukskrev sig och vägrade att svara i telefon redan efter några veckor. Jag räddades av en prost som utan formell befogenhet ställde skåpet där jag ville ha det. Unga chefer behöver hjälpare som kan lyssna och stödja utan att ta över!

Sedan ramlade det på. När jag var 37 år blev jag kontraktsprost och kyrkoherde i ett större sammanhang, helt i avsaknad av ledarutbildning. Värsta krisen kom när jag, utan att ha sökt jobbet, 38 år gammal, erbjöds att bli chef för hela Ersta diakoni med sjukhus och högskola och drygt 1 500 anställda - och tackade ja. Jag fattar inte att styrelsen och jag vågade. Där fick vi igång ett ledarutbildningsprogram - och jag fick bli del av det. Vilken räddning! Jag blev kvar i åtta år. Ur strikt chefssynpunkt har mina två följande arbeten varit mindre krävande. Först elva år som biskop i Växjö stift och sedan som Svenska kyrkans ärkebiskop sedan 2006. Det låter kanske konstigt, för det offentliga genomslaget, antalet anställda och andra medarbetare är ju större i de här senare uppgifterna. Emellertid chefar jag numera formellt över ytterst få. Däremot kan jag leda desto fler - om jag får till det. För det är som en pensionerad biskop sa, att det gick väl an att vara herde på den tiden då folk skulle vara får. Nu är de katter och de kommer och går som de vill. Vad kan lyftas fram, eget eller andras? Kan jag förklara varför det skulle vara bra? Kan jag förlösa någon? Är jag värd att hysa förtroende för? För mig är det ledarens och chefens ständiga kontrollfrågor.

Har jag någon ledningsfilosofi? Mest omedvetet. Vi kom att tala om det, min fru och jag, hon är gymnasiechef och har mycket mer av riktigt chefsjobb än jag - och vi fann en gemensam brist på teori och ledningsfilosofi. Fast en sak menade vi båda är det viktiga: Chefen ska få andra att ge sitt allra bästa, framför allt på lång sikt. Det är viktigt att hitta ramar och inriktning, välja folk som man tror man kan ha förtroende för, och sedan ömsesidigt jobba på att utveckla förtroendet. Och sedan ska man som chef kunna vänta, fastän man är rädd för att visa svaghet genom att vänta. För att sedan, när man har fått några dagar till på sig, besluta. Och stå stadigt.

Anders Wejryd
Ärkebiskop, Svenska Kyrkan

Varför är det så ont om T?

2012-10-15T13:27:00.000+01:00

”Uppdrag: Fixa idéer.” Så löd rubriken på Dagens Medias framsida den 12 september. Artikeln handlade om krisen i medievärlden och jakten på nya idéer och affärsmodeller, men skulle i sin enkelhet kunna passa in på snart sagt varje bransch i dag.

Dagens strategiska ledarutmaning handlar just om att fixa idéer, eller snarare att få idéer att flyga och förändra. Det räcker inte med fantasifulla tankar för att verksamheter och företag ska kunna hålla jämn takt med dagens snabbfotade omvärld. Det krävs också att idéerna blir verkstad.

Och då räcker det inte med att ”spåna” kring vad som skulle kunna köras. Då krävs lika väl utarbetade processer för ”idé och framtidsproduktion” som för ”verksamhetsproduktion”. Och hur många organisationer har det?

”Varför ska djävulen ha all bra musik?” Det frågade sig William Booth, Frälsningsarméns grundare, och började låna friskt av den tidens popuärmusik.

På samma sätt skulle vi i dag kunna fråga oss varför alla bra metoder och processer är förbehållna ”produktionen”? Varför jobbar vi inte lika systematiskt med att skapa nytt, som att producera ”det gamla”? Och, om vi talar om chefer, varför ägnar vi så lite tid åt de långsiktiga frågorna, tänka och blicka framåt? Varför går nästan all tid åt till brandkårsutryckningar och att parera och agera i flödet av händelser i nuet?

För det är så det ser ut, det visar den ena studien efter den andra. Samtidigt verkar svenska chefer trivas med det. De älskar att vara i stormens öga, långt mer än chefer i t ex Sydeuropa och USA. Det visar bl a en studie vi genomförde på Kairos Future för några år sedan.

När det handlar om oss själva ligger det nära till hands att tro att ett av skälen till att det är som det är helt enkelt är lättja. Att ”spåna” nya idéer är enkelt, rent av inspirerande. Att jobba med autopiloten påslagen, likaså. Men att mer systematiskt ta tag i spånen och göra något av dem, tänka igenom konsekvenser, bygga upp modeller och lösningar; allt detta är ansträngande och krävande. För det första är det ett hantverk som så mycket annat, ett hantverk vi inte riktigt lärt oss (och för att det helt enkelt saknar skolor som lär ut det). För det andra kräver genuint kreativa tankar att vi skapar nya synapser i hjärnan, vilket kräver energi, mycket energi. Men hjärnan är av naturen lat och ägnar sig inte åt något i onödan. Frågan är bara när onödan övergår i ”nödan”. I mediebranschen är det tydligt, där är det omvändelse under galgen, och alla till buds stående medel måste till för att inte skeppet ska gå under.

Men när det inte är riktigt så ”nödan”? Då krävs disciplin. Det har de flesta stora författare lärt sig. Kreativitet är ett arbete som andra. Att vänta på idéerna är meningslöst. Det enda som fungerar är att börja jobba, då kommer de.

Att avmystifiera det kreativa arbetet och implementera mer av disciplin, metoder och rutiner inom organisationens ”framtidsproduktion” är sannolikt den enskilt viktigaste framgångsfaktorn de kommande decennierna. Det finns det också en hel del empiriskt stöd för. Lyckas vi med det kan våra företag och organisationer bli mera T-iga, där T står allt det som är själva motorn i morgondagens Tankesamhälle - nämligen Tankeproduktivitet, T-kompetens och Timing.

-------- -------- -------- -------- -------- --------

Mats Lindgren, vd och grundare av Kairos Future
Författare till boken 21st Century Management - leadership and innovation in the thought economy som utkommer på Palgrave Macmillan den 4 oktober 2012 och berör frågorna i detta inlägg.

Att leda och rekrytera utifrån potential

2012-09-20T09:59:00.000+01:00

Nu har jag suttit en stund, vridit och vänt på tankarna, våndats över frågeställningen hur man rekryterar och leder unga. Inte för att frågan i sig är enklare eller svårare än den i stort om vad som kännetecknar det goda ledarskapet, samtidigt just därför. Eftersom jag har svårt att hitta de stora olikheterna, eftersom jag inte tror att skillnaderna är speciellt stora.

Jag tror att det goda ledarskapet handlar om att se människors potential och om att skapa goda förutsättningar för denna potential att komma fram. Det handlar om att se människors kompetenser och vilka unika egenskaper och perspektiv just de kan tillföra, oavsett ålder, kön eller annat.

Att prata om ledarskap och det goda ledarskapet är alltid svårt, mycket har sagts och mycket blir lätt klyschigt. Att tala om vikten av att se människor inte bara för vad de är och vad de gjort utan lika mycket för vad de kan bli - den potential de har och vad de kan komma att tillföra - kan däremot aldrig bli fel. Kanske är just detta ännu viktigare i arbetet med att rekrytera och leda unga, just därför att tiden inte tillåtit lika många levnadsår.

Samtidigt som jag skriver detta tänker jag dock på något DN skrev en gång: “Ungdomen har alltid varit en speciell livsform där man prövar sig fram och testar för att hitta sin vuxna livsposition”. Denna typ av resonemang möter jag ofta, att ungdomsåren framställs som en resa till att bli vuxen. Det är självklart en del av bilden, men att vara ung handlar lika mycket och i allra högsta grad om att vara här och nu. Och att leda unga, liksom äldre, handlar om att möta människor där de är och ta sig framåt. Där finns ingen skillnad.

Att ge chanser, att skapa möjligheter för utveckling och att utmana är kanske några av dessa klyschor som är enkla att säga, svårare att göra - men samtidigt så otroligt viktiga. Detta är grunden i LSU, i det ledarskap vi tror på. I ungdomsorganisationer får unga människor varje dag möjligheten att utmanas och utvecklas, lyckas, misslyckas och testa igen. Det är ett ledarskap och en organisationsdynamik jag tror på.

Statistik har visat att män oftare rekryteras utifrån sin potential, vad de kan komma att prestera, medan kvinnor rekryteras utifrån tidigare bevisad prestation. Om liknande slutsatser kan dras kopplat till ålder vet jag inte och kanske spelar det mindre roll. Att se människors potential och skapa möjligheter är för mig en grundbult i ett gott ledarskap. Och det oavsett åldern på de personer man leder.

Moa Wallgård

Generalsekreterare, Landsrådet för Sveriges Ungdomsorganisationer (LSU)

Inspirerad på chefsdagarna i Göteborg!

2012-09-10T09:12:00.000+01:00

Vad gör en barnrättsorganisation på chefsdagarna månntro? Är det inte bara en massa frivilliga som passar på att göra en insats för barn när de har en stund över? Har de verkligen chefer - borde inte de kunna rädda barnen på egen hand?

Fördomarna om hur en medlemsstyrd insamlingsorganisation är ofta många, men definitivt inte på Chefsdagarna!

För oss som är beroende av allmänhetens förtroende är det extra viktigt att vara effektiva och resultatfokuserade. I Rädda Barnens fall handlar det om resultat för barn och hur vi triggar oss för att bli den mest effektiva rösten för dem i Sverige och världen.

Under de senaste åren har vi genomgått ett omfattande förändringsarbete och det var det jag nu rest till framsidan för att tala om. Vad som fungerat, vad som varit största utmaningen och vad skulle vi göra, om vi skulle börja från scratch igen?

Även om deltagarna kommer från många andra typer av verksamheter var det gott om igenkännande nickar: ”Elfte budet” = ”så här har vi alltid gjor”t , få förståelse för vikten att förändra, att tydliggöra processer, prioritera och välja bort och så klart den stora utmaningen - att få tid som chef att just det, vara chef. Vi känner väl alla igen oss?

Varje förändringsresa är unik men ibland kan det vara bra att dela erfarenheter. Några av våra är att:

-Målet är längre bort än man tror. Uthållighet är därför någon man bör utrusta sig med, om man ska få resultat. Och när det känns som mörkast, vila i att dessa resultat kommer! Men det tar lite tid.

-Vikten av att lyfta fram en tydlig målbild och varför en förändring är nödvändig.

-Se till att det finns drivande chefer och ett chefskollektiv som har en samlad syn på vart man tillsammans är på väg…..

-Ikläda sig rollen som papegoja, dvs upprepa och upprepa budskapen, och naturligtvis bjuda in till dialog.

- Synliggöra och fira delsegrar! (Och då förstås inte på Grands veranda…)

Rädda Barnen är inte i mål, men vi har kommit en lång bit på väg. I stora delar har vi nått ända in i kaklet, i andra fortsätter vårt uthålliga papegoj-arbete.

Vad jag skulle gjort annorlunda om jag skulle göra samma sak igen? När vi sitter så här med delvis facit i hand borde vi ha lagt mer tid på förändringsarbetet, lagt mer resurser på att informera och förtydliga och tagit de tuffa besluten tidigare. Men vi är nu betydligt bättre rustade att möta utsatta barns behov i vår snabbt föränderliga värld. Och det är jag stolt över.

Elisabeth Dahlin

Generalsekreterare Rädda Barnen

Hårresande när sparkade toppchefer hamnar på ”elefantkyrkogården”

2012-08-22T10:53:00.000+01:00

Under den senaste tiden har det varit en hel del medial uppmärksamhet kring Tillväxtväxtverkets representation och dess generadirektör Christina Lugnets förehavanden. Följetongen slutade med att hon blev avsatt av näringsministern. I den mediala uppståndelsen har en folkstorm blåst upp en nygammal fråga. Frågan handlar om maktelitens generösa villkor efter att de har blivit avsatta som chefer. Under veckan har det i både DN och Aftonbladet gått att läsa om allmänheten och politiker som rasar och kräver en lagändring för avsatta generaldirektörer. - Det är fullständigt hårresande menar Anders W Jonsson (C).

Som det ser ut idag anställs generaldirektörer på statliga myndigheter på tidsbegränsade visstidsförordnande som löper under ett antal år. Att bryta ett förordnande under kontraktstiden är med de regler som gäller nästintill omöjligt. Ett vanligt scenario när förtroendekapitalet för en toppchef är förbrukat är att han eller hon hamnar i någon sorts utredningsuppdrag i skymundan från den offentliga makten, dock med fulla anställningsförmåner kontraktstiden ut. I Christina Lugnets fall blir det tre år framåt med en månadslön på 91 000 plus andra förmåner. I vitsiga ordalag sägs att de hamnat på ”elefantkyrkogården”.

Är det rimligt kan man fråga sig? Den första reaktionen jag har som många andra är, utan att gå in i detaljerna, vilket slöseri med skattemedel. Missköter man jobbet borde man väl få sparken.

Juridiskt sett omfattas generaldirektörer och liknande positioner med företagsledande ställning inte av Las (Lagen om anställningsskydd). Därför är det mer en regel än ett undantag att toppchefer har avtalat en trygg avgångslösning om denna tvingas avgå innan uppdraget är slutfört. Det är också någotsom vi som fackförbund hjälper våra chefsmedlemmar med som har chefsbefattningar som faller utanför Las. Jag är av uppfattningen att chefer ska ha bra avtal för att en arbetsgivare ska kunna rekrytera bra chefer. Vanskliga anställningsvillkor tenderar att urholka urvalet och kvaliteten på sökande. Att vara chef kan ibland innebära en utsatthet och risk. Oavsett om du som chef har agerat klanderfritt eller klandervärt så kan förtroendefrågan hamna i fokus. Har du som hög chef inte styrelsens förtroende kliver du åt sidan. Det ligger underförstått i uppdraget.

Chefer ska ha bra avtal men det måste finnas rim och reson på avtalen. Alltför generösa villkor riskerar att sticka i ögonen på både anställda och allmänhet. Likaså kan alltför vidlyftiga avgångslösningar med pensioner och annat ha en benägenhet att uppfattas som girigt maktmissbruk, det är inte bra för någon part. Det kan bl.a. störa lönebildningen för underställda grupper.

I jämförelse med privat sektor får de flesta toppchefer som tvingas lämna sitt chefskap ett avgångsvederlag utan krav på arbete under tiden avgångsvederlaget tickar. Om arbetsgivaren är bunden att betala lön under hela kontraktstiden är det då inte bättre att få ut något arbete under tiden då det berör skattefinansierad verksamhet?

Regnbågschefen – hur gör vi i praktiken

2012-08-03T09:38:00.000+01:00

Handen på hjärtat, vad skulle du tycka om någon av dina manliga kollegor som jobbar som säljare i din organisation skulle komma till jobbet på måndag uppsminkad och iförd kvinnokläder, redo att åka ut och möta dina kunder? Hur skulle du reagera och vad skulle du säga?

Frågan kom upp under torsdagen denna vecka då jag medverkade i Diskrimineringsombudsmannens seminarium på Stockholm Pride. Temat var ”Regnbågschefen - hur gör vi i praktiken?” och utgick från min bok som kom 2011; ”Regnbågschefen - Praktisk guide för chefer om hbt-frågor”. I boken presenterar jag modellen ”Regnbågstrappan” som är ett förslag för chefer att komma igång med strategiskt hbt-arbete på jobbet i åtta steg. Boken är skriven i samarbete med RFSL och Ledarnas f d mångfaldsexpert Jaime Aleite, som numera arbetar på Akademikerförbundet SSR.

En chef som jobbar med dessa åtta steg är i mina ögon en bra regnbågschef, d v s som jobbar strategiskt med hbt-frågor och har påbörjat processen att inhämta kunskap och vill skapa en inkluderande arbetsplats. Jag vet att det finns många bra regnbågschefer i Sverige. Men jag vet också att det finns en oerhörd politisk korrekthet i vårt land, där vi tycker att vi kommit längre på området än vad vi egentligen gjort. Fortfarande råkar många hbt-personer och andra medarbetare som på annat sätt faller utanför ”heteronormen” ut för fördomar, hot och diskriminering.

Därför åter till frågan från seminariet: Hur gör man egentligen för att övertyga en chef som har sin bestämda uppfattning om hbt-personer och har svårt att ändra på den? Som kanske slentrianmässigt vill att medarbetaren ska se ut och vara klädd på ett visst sätt i en roll som t ex säljare? Och vad händer om en sådan medarbetare ”kommer ut” som transvestit på jobbet, hur ska man få chefen att agera inkluderande mot denna person så att vederbörande kan få gå klädd i kvinnokläder på jobbet?

Jag har inget bra svar på den frågan. Men det jag vet är att hbt- och mångfaldsarbete tar tid, det går inte på en kafferast. Och att det gäller att inte ge upp och är en fråga om att inhämta kunskap och se över sina värderingar. Vi är alltför många som är totalt insnöade i heteronormen, d v s är heterosexuella och aldrig behöver fundera över, stå till svars för, eller dölja vår sexuella läggning, könsidentitet eller könsuttryck på jobbet - av rädsla för att bli förfördelade, utfrysta eller omtalade på ett negativt sätt. Därför har vi ibland svårt att förstå hur det är att leva utanför normen. Vi behöver sätta oss in i frågan, förstå hur det är och också se vinsterna med mångfaldsarbete och vad som händer när alla får möjlighet att vara sig själva på jobbet, att trivas, bli accepterade och kunna lägga allt fokus på sin jobbprestation.

Som chef har du makten att förändra. Det värsta vi som chefer kan göra är att ignorera frågan, nöja oss och tycka att det räcker och vara tysta.

”Men våra kunder skulle aldrig acceptera en transvestit som säljare”, kanske den där chefen säger. Men vad vet vederbörande om sina kunder egentligen? Uppskattningsvis över 10% av Sveriges befolkning är hbt-personer, och till det läggs dessutom familj, vänner och ”hbt-vänliga” personer. Det blir totalt väldigt många människor! Kanske kunden faktiskt själv är en hbt-person eller har en pappa, syster, kusin eller bästa kompis som är det.

Känner du den där chefen som skulle ha svårt att acceptera en transvestit i sin arbetsgrupp, vet du vem han eller hon är? Det är din skyldighet som chef och ledare att börja jobba med och lobba för frågan i dag i din arbetsgrupp!

Vinsterna går inte nonchalera. De företag som aktivt arbetar med hbt- och mångfaldsfrågor vittnar om en bättre arbetsmiljö med ökad trivsel, ett starkare varumärke, att man blir en mer attraktiv arbetsgivare, att ledningens kommunikation når en helt ny och utvecklande nivå, att gruppens dynamik och prestation och ökar samt att medarbetare känner ökad trygghet och därmed presterar ännu bättre.

Har du råd att gå miste om det?

Petra Elisson
Regnbågskonsult, coach, författare och föreläsare

Tro på idén, bygga hopp och leda mot resultat

2012-05-31T09:24:00.000+01:00

- Ni säger att unga inte vill engagera sig! Att vi bara tänker på oss själva och inte tar ansvar för varken samhälle eller varandra. Att vi inte vill organisera oss, utan bara är individualister. Men, ni har ju faktiskt aldrig frågat oss!

Det är seminarium på Ledarinstitutet och inbjudna är ledare i Civilsamhället. På scenen står Basar Gerreci från organisationen Megafonen, som syftar till att stärka ungdomars politiska inflytande i Stockholmsförorten Järva. Deltagarna ömsom skruvar på sig och ömsom applåderar. Att driva ideell verksamhet handlar om att ha en idé som är relevant och som attraherar människors engagemang. För engagemang finns det i Sverige. Studier från Ersta Sköndal Högskola visar att engagemanget aldrig har varit större. 70 procent av vuxna arbetar ideellt i någon form. Men engagemanget hittar hela tiden nya former. Att fånga engagemanget och ge förutsättningar för att det ger resultat ställer höga krav på ledarskap. Det var något som befästes under seminariet med Basar.

De idéburna organisationerna bidrar till en levande demokrati, engagerade medborgare och en förändringskraft i vårt samhälle. Här finns över 30 miljoner medlemskap i 200 000 organisationer som tillsammans omsätter 150 miljarder kronor årligen. Här möts dagligen miljoner medborgare frivilligt organiserade i organisationer med demokratiska värderingar. Resultatet påverkar både enskilda individer och samhälle. Eller som en av våra kunder uttryckte det häromdagen: ”Vi vill skapa forum för att ge fler möjlighet att känna tillhörighet och inkludering i vårt samhälle”.

Den idéburna verksamheten befolkas av människor som brinner och vill. Det är passionerade människor som valt att lägga sin tid på det de tror på. Ofta har organisationerna en mängd av intressenter och styrs i parallella system med frivilliga, förtroendevalda och tjänstemän. Målen kan många gånger vara stora och visionära och svåra att mäta. Eller hur mäts minskat lidande, ökat inflytande eller en bättre värld för alla?

Utmaningarna i ideella verksamheter kräver ett idéburet ledarskap. Det vill säga att chefen kan gestalta idén och leva dess värderingar. Det är inte lätt. När retoriken och ändamålsparagrafer fylls med människors lika värde och chefens arbete innebär att sätta differentierad lön. När medarbetarna var och en är passionerat övertygade om vad som är rätt att göra och chefen har till uppgift att förena dessa krafter mot ett och samma mål. När verksamheten bygger på en långsam demokratisk process och det förändrade kommunikationslandskapet ger förutsättningar för direktdemokrati. Eller som en chef sa under ett möte: ”Jag kan inte säga till mina medarbetare, att när medlemmarna pekar på förändringsbehov, så be dem skriva en motion om ett år”.

Idéburet ledarskap ställer krav på inlyssnande. Kanske ännu mer än i en nyttomaximerad verksamhet. Därför att framgångsfaktorn är att vara relevant och rätt för medborgarna, att få med sig engagerade och kompetenta medarbetare. Förmåga att kommunicera strategi, mål och ständigt ge feedback på resultat då målen annars blir alldeles för fluffiga och verksamheten spretig. Att aldrig i något sammanhang göra avkall på idén. Det kräver mod, civilkurage och rak kommunikation.

Basar Gerreci avslutar sitt seminarium med att berätta att flera ungdomar som sökt sig till Megafonen hade hoppat av skolan, tappat självförtroendet och saknade framtidstro. I dag har de sökt till Universitetet. Deltagarna är starkt berörda och vill veta mer. Basar trodde på idén, byggde hopp och skapade resultat. Det är ledarskap i sin bästa form.

Ulrika Sedell
VD, Ledarinstitutet AB

Bra arbetsmiljö på jobbet – chefens ansvar?

2012-05-02T13:35:00.000+01:00

Ja, vad svarar man på det? Är arbetsmiljön chefens ansvar?

Svaret beror nog på hur vi resonerar kring en annan fråga: Varför ska vi ha en bra arbetsmiljö?

Ett mekaniskt resonemang, som tyvärr inte är alltför ovanligt, är att man bedriver arbetsmiljöarbete för att arbetsmiljölagen kräver det. Om inte arbetsgivaren följer lagen och Arbetsmiljöverkets regler, riskerar man att få krav på sig vid inspektioner. Vill det sig illa kan arbetet till och med stoppas eller arbetsgivaren ställas inför domstol misstänkt för brott mot arbetsmiljölagen.

Resonerar man på det sättet, är jag rädd att man även uppfattar arbetsmiljön som en perifer fråga som inte borde uppta chefens dyrbara tid i onödan.

Om man däremot tycker att en bra arbetsmiljö är viktig för att förebygga arbetsolyckor och arbetssjukdomar bland medarbetarna på jobbet, då är det ganska självklart att man även anser att arbetsmiljön är ett chefsansvar.

Som generaldirektör för Arbetsmiljöverket är det dit jag strävar - att få ledande personer inom arbetslivet att tänka på nyttan och fördelarna med en bra arbetsmiljö.

En bra arbetsmiljö kommer i första hand de anställda till del, i form av bättre hälsa, högre livsinkomster och högre pensioner. Ser man tillbaka några decennier, har vi i Sverige varit ganska framgångsrika och steg för steg pressat ner skador, sjukdomar och dödsolyckor inom arbetslivet.

Men även företag, organisationer och samhället har mycket att vinna när arbetsmiljön förbättras.

Flera företag inser idag att friska medarbetare som trivs på jobbet, bidrar till ökad produktivitet och lönsamhet. Arbetsmiljön uppfattas även alltmer som en viktig framgångsfaktor vid rekryteringar. En färsk opinionssundersökning av Sifo visar att arbetsmiljön för många är en viktigare fråga än både lönen eller arbetstiden.

Dålig arbetsmiljö slukar enorma samhällsresurser. Sveriges totala kostnader för arbetsmiljön uppskattas till cirka fyra procent av BNP. Det motsvarar ungefär hälften av kostnaderna för den svenska sjukvården.

Under de gångna åren har också arbetsmiljöns betydelse för att utveckla vår välfärd blivit allt tydligare. Den djupa ekonomiska krisen inom EU och de demografiska realiteterna som råder i de flesta av Europas länder, med en växande andel äldre, har blottlagt en viktig sanning: Om vi har ambitionen att utveckla vår välfärd, krävs det att vi producerar fler arbetade timmar.

Ska denna ekvation gå ihop gäller det att arbetsmiljön är med som ett strategiskt viktigt samhällsområde. En bra arbetsmiljö leder till att vi både vill och kan arbeta mer och högre upp i åldrarna.

Därför är arbetsmiljön ett självklart ansvar för chefen!

Mikael Sjöberg
Generaldirektör, arbetsmiljöverket

Chef eller ledare – eller både och?

2012-04-16T09:44:00.000+01:00

Näringslivet pratar oftast om chefer. Inom idrottsrörelsen brukar vi prata om ledare. Är det samma sak? För mig finns en skillnad: chefen är tillsatt uppifrån med ett formellt uppdrag. Ledaren har ett informellt uppdrag underifrån.

Självklart kan en chef och en ledare vara samma person. I näringslivet bedöms en verksamhet, och chefen, efter ekonomiskt resultat. Inom idrotten är resultaten också viktiga. Ibland är de mätbara genom poäng och tabellplaceringar, men i många fall handlar de om andra saker som att utveckla barn och ungdomar och få dem att trivas i föreningen. Samtidigt vet vi att det inte går att nå bra resultat om inte medarbetarna trivs. Och att det är mycket lättare att trivas om man gör bra resultat.

Idrottsrörelsen är landets ledande ledarskola. Mer än hälften av alla tonåringar finns i dag i våra idrottsföreningar. Bland alla dessa försöker vi hitta och utveckla idrottstalanger, men lika viktigt är att hitta ledartalangerna. Den naturliga ledaren, den som de andra lyssnar på, är inte nödvändigtvis den som springer fortast eller gör flest mål. Det är i stället den som kan få med sig kamraterna upp för backen när det går tungt

De här informella unga ledarna tror jag i framtiden kommer att bli de bästa formella ledarna och cheferna. Riksidrottsförbundet har genom SISU Idrottsutbildarna en fantastisk utbildningsverksamhet som kan ge dem de teoretiska verktygen för att utveckla sitt ledarskap. Den praktiska erfarenheten får de i sina föreningar. Men här har vi mycket att lära. Ett av de främsta skälen ungdomar anger till att de inte tagit på sig ett ledaruppdrag är att de inte blivit tillfrågade. Vi måste våga släppa fram unga oslipade ledartalanger, våga ta risken att de gör misstag och hjälpa dem att lära sig av dem.

När Riksidrottsförbundet år 2007 frågade ungdomar i åldern 16-25 år som var eller hade varit idrottsledare om de kunde tänka bli chef i yrkeslivet svarade 82 procent ja. Kommer de att bli tillfrågade om det? De borde bli det.

Under mina år som chef/ledare inom näringslivet såg jag alltid idrottsledarskapet som en tung merit. Men min bild är att alla inte har samma perspektiv. Att många ser idrottsverksamheten som en lek, utan koppling till den seriösa yrkesverksamheten. Det är synd. Jag tror att de missar chefstalanger, på samma sätt som vi inom idrottsrörelsen missar ledartalanger om vi bara tittar på idrottsresultaten.

Erik Strand
Generalsekreterare, Riksidrottsförbundet

Kommunikationsförmågan avgörande för ledarskapet

2012-04-04T09:18:00.000+01:00

Den 1 oktober 2011 tillträdde jag posten som GD och chef för Försäkringskassan. Ett halvårs förvirring närmar sig förhoppningsvis snart ett slut. Sakta men säkert kommer jag in i ett ämnesområde och en verksamhet som delvis är ny för mig. Likheter och skillnader mot andra chefsjobb? Viss summa pengar finns för att bedriva verksamhet, verksamhetsplan skall göras, ansvar och förväntningar tydliggöras, internbudget skall fastställas, ledningsstrukturer skall justeras enligt nya behov, utvecklingsverksamhet skall möta framtidens krav. Där tror jag inte att skillnaderna mellan att vara enhetschef och myndighetschef är så stora. Det kanske överraskar en del, men det är min erfarenhet!

Det som skiljer är framförallt sättet att kommunicera med organisationen. I mindre organisationer är det möjligt att föra dialog med nästan varje medarbetare. I stora organisationer ställer det andra krav på kommunikation. Ofta från en scen inför många hundra medarbetare, via internkommunikation på nätet och inte minst genom media och sociala medier. Min slutsats är att kommunikationsförmåga på alla plan har allt större betydelse ju större organisationer man leder. Kanske en självklarhet för många, men frapperande tydligt när man går till en organisation som är betydligt större än den tidigare.

Det andra som skiljer är behovet att förklara hur verksamheten styrs. De traditionella frågorna som vi som individer ställer oss med jämna mellanrum, d.v.s. vem är jag, vem vill jag vara och hur kommer jag dit, gäller också för organisationer. Att skapa en gemensam målbild och vision för organisationen är oerhört viktigt för att styra mot ett gemensamt mål. Då blir det också lättare för varje medarbetare att förstå helheten och den egna rollen för att kunna nå målet. Också det självklart? Visst, men påfallande ofta finns stora brister i detta avseende i stora organisationer. Det är också min erfarenhet!

Dan Eliasson, Försäkringskassans generaldirektör

Meritfixering hindrar unga från att jobba

2012-03-21T09:28:00.000+01:00

Vi har alla sett rekryteringsannonserna: meriter, kompetenser, utbildning. En lista på saker att leva upp till, så lång att även den mest kompetenta tvekar att söka. Även för tjänster där rätt rekrytering faktiskt ytterst handlar om personlig lämplighet.

För unga människor innebär dagens fixering vid meriter ofta ett moment 22 när de ska slå sig in på arbetsmarknaden. Utan arbetslivserfarenhet får du inget jobb. Och utan jobb - ingen arbetslivserfarenhet. Men hur ska man som sjuttonåring - eller för den delen som 25-åring - ha hunnit så mycket mer än att gå i skolan? Att bristen på arbetslivserfarenhet är en starkt bidragande orsak till att ungdomar har svårt att få in en fot på arbetsmarknaden råder det ingen tvekan om. Redan 2007 (Sifo), och senast 2011 (Novus) har vi låtit göra undersökningar kring ungas situation på arbetsmarknaden, där vi har ställt frågor till både unga och till personalchefer på större företag. Och bilden är tydlig: drygt åtta av tio arbetsgivare anser att många unga som söker jobb i och för sig har hög utbildning, men saknar praktisk arbetslivserfarenhet. Och hela 86 procent av de unga svarar att avsaknad av praktisk arbetslivserfarenhet är det som framför allt hindrar dem från att få jobb. Den där första raden på cv:et är så viktig för att få in en fot i arbetslivet.

McDonald’s är Sveriges största privata arbetsgivare för unga. På våra 219 restauranger från Luleå i norr till Ystad i söder, arbetar ca 12 000 personer. Medelåldern är 22 år. 75% är under 25 år. Att vi klarar av att anställa flera tusen unga varje år är inget mysterium. Vi väljer att se till varje individs ambition och potential, istället för att stirra oss blinda på tidigare erfarenheter och bakgrund. Och vi erbjuder våra medarbetare möjligheten att växa inom företaget, genom att lära sig jobbet i en takt som passar individen och genom att tillhandahålla utbildning på jobbet. En utbildning som börjar samma dag som en medarbetare kliver in genom dörrarna till restaurangen och fortsätter så länge personen är anställd och själv vill fortsätta utvecklas. Förra året utbildade vi nästan 1500 personer på McDonald’s Business School, vår egen affärsskola vid huvudkontoret i Stockholm, i allt från ledarskap och personalfrågor till entreprenörskap och affärsutveckling. Går man igenom hela vårt utbildningssystem finns dessutom möjligheten att inkludera den utbildning man fått på McDonald’s i en examen i Service Management på Lunds Universitet.

Det här är några av de sätt på vilka vi bidrar för att sänka tröskeln till arbetslivet för flera tusen personer varje år. Men vi skapar också förutsättningar för en företagskultur där allt är möjligt, och där det bara är du själv som sätter upp begränsningar för hur långt du ska gå, oavsett om du gör karriär inom McDonald’s eller går vidare till andra utmaningar. Tack vare det här förhållningssättet har företaget på köpet fått en mångfald som speglar samhället. Cirka 30 procent av medarbetarna har en annan kulturbakgrund än svensk och närmare 100 nationaliteter finns representerade hos oss. Hela vägen upp i ledningen. McDonald’s svenska ledningsgrupp är idag ett levande bevis för att vi är ett företag som erbjuder stora möjligheter. En majoritet av oss har börjat sin karriär på restauranggolvet, inklusive jag själv för 24 år sedan.

Lotta Björk,
personaldirektör McDonald’s Sverige

Entreprenören är magisk - men inte alltid som chef

2012-03-02T14:41:00.000+01:00

Många av de globala ikoner till företagsledare som både en 9-åring och 80-åring känner till började sitt liv som entreprenörer till exempel Gates, Zuckerberg och Branson. Det skrivs böcker om deras ledarskap och många chefer läser och begrundar deras visdom. Den som jobbat nära en entreprenör vet att man kan bli berusad av deras karisma och passion för saken de vill uppnå eller åstadkomma. Möjligen har inte marknaden ännu förstått storheten i produkten eller tjänsten - men det kommer.

Jag tror att alla chefer kan ha nytta av att ha förmågan att ta fram sin egen entreprenör inom sig någon gång ibland. Att ha stunder eller dagar som chef när man tror att man kan ordna rymdresor som ett kommersiellt koncept är något som även en butikschef eller en mellanchef i offentlig förvaltning må bra av emellanåt. Men den entreprenör som tagit steget till att bli chef har några saker att tänka på.

Och det är oförmågan att delegera på ett vettigt sätt, ta feedback, samt att förstå hur man rekryterar och behåller bra talanger. Den förstnämnde beror förstås på att entreprenören i ett skede gjort allt själv samt att den grad av envishet som en framgångsrik entreprenör har ger ett något mindre utrymme att låta alla medarbetare utföra arbetsuppgifter som de vill. Idén eller företaget är entreprenörens och ingen kan det bättre än hen.

Det här hänger ihop med oförmågan att ta kritik eller mildare uttryckt, tips på hur saker kan förbättras. Många är de grundare som bara vill få hjälp med att producera, sälja och marknadsföra utan medinflytande och åsikter. Argumenten till för varför den ursprungliga idén eller processen är rätt kan få amerikanska predidentvalsdebatter att verkar tama och åsiktslösa. . Alla som privat eller professionellt jobbat med en entreprenör vet vad jag menar.

Ett företag som ska växa måste säkerställa att det finns bra personer som kan jobba i företaget. Entreprenörer rekryterar alltför ofta personer som är lite för lika dem själva. Och när de söker personer inom områden som ligger bortom sin egen kompetens verkar de ibland ha svårt att förstå hur denna ska passa in ledningspusslet.

Entreprenörens utmaning är också att få medarbetare att känna sig sedda och uppskattade, eftersom hen ibland har en dragning åt att mest fokusera på sig själv.

Med det sagt så finns det alltså mycket för den chef som inte är entreprenör att lära sig och inspireras av. Inställningen att det omöjliga är möjligt, att berg kan flytta sig och förmågan att ständigt förnya sig för att utvecklas och ibland för att överleva är något att avundas dem.

Elisabeth Thand Ringqvist
vd Företagarna

Bra ledare börjar med sig själva

2012-02-02T10:10:00.000+01:00

Jag läste för en tid sedan en berättelse om Moder Teresa som jag vill dela med mig av. Hon var inbjuden som föreläsare till en stor ledarskapskonferens någonstans i Europa. I salen sitter över tusen förväntansfulla ledare från politiken, näringslivet och andra branscher redo med pennan i handen för att kunna skriva ner allt det viktiga som ska sägas. Lätt försenad kommer Moder Teresa till slut in, hon når knappt upp till mikrofonen. Med viskande röst säger hon: ”Jag har två frågor till er när det gäller ledarskap. Känner ni dem ni leder? Tycker ni om dem?” Sedan går hon därifrån.

Jag vet inte om den här historien är sann, jag har försökt leta fram när och var detta skulle ha skett, utan att lyckas. Men budskapet i historien är viktigt, oavsett om det verkligen gick till så eller inte. Att leda är fantastiskt, det är utvecklande och berikande, men det går inte av sig självt, vi behöver träna om vi vill lyckas som ledare.

Om vi vill nå framgång som ledare gör vi bäst i att se ledarskapet som ett yrke i sig. Ett ledarskap är inte nödvändigtvis någonting vi har eller inte har, däremot är det någonting vi kan förstärka och träna oss i. Därför menar jag att det är smart att vi lär oss hur vi på bästa sätt och utifrån våra egna förutsättningar leder vår omgivning. För ingen människa är en ö - vi påverkar alla varandra hela tiden.

För att bli en stark, trygg och bra ledare behöver vi såklart börja med oss själva. Allt ledarskap grundar sig i vår person, den är början och startpunkten som inte går att fuska sig förbi. Jag vet inte hur många ledarskapsböcker och ledarskapskurser, det som kallas management, som bara pratar om hur chefen ska vara och vad chefen ska säga för att få de anställda dit han eller hon vill. För mig är det självklart att chefen först måste lära sig att leda sig själv. En stabil självbild, alltså en medvetenhet om och en god balans mellan självkänsla och självförtroende, är förutsättningen för att kunna leda och samverka med andra framgångsrikt.

Men det är tydligt att det ofta saknas medvetenhet om att vi, som människor i en grupp, behöver våga se och förstå våra egna reaktioner, styrkor och svagheter för att kunna förstå, hantera och samverka med de människor vi har i vår närhet på arbetsplatsen, i familjen, i föreningslivet och andra sociala sammanhang.

Genom åren har jag fått så många bevis för att det är först när vi påbörjat vår personliga utveckling som vi (förutom att må så mycket bättre, bli mer närvarande och trygga och dessutom ha det mycket roligare) också upptäcker att vi blivit bättre ledare. Vi kan effektivisera vårt arbete när vi till exempel slipper onödiga konflikter att styra upp, en massa ömma tår att parera och dumt skitprat som tömmer oss och alla runt omkring på energi.

Personligt ledarskap innebär att vara grundad i sig själv. Att ha god självkännedom, att våga utgå från sig själv och att ta beslut baserade på tro och tillit istället för att använda rädsla som drivkraft. Först då kan vi framgångsrikt gå vidare och jobba med våra medarbetare. Först då klarar vi av att hantera relationer, guida, stötta andra och bli effektiva problemlösare. Det personliga ledarskapet är nyckeln och grunden till detta.

En ledares framgång handlar om hans eller hennes sätt att vara. Det är egentligen enkelt. Om vi arbetar bort de hinder som kan stå i vägen för vår dagliga kommunikation och vårt samspel fungerar allt bättre. Det kan handla om rädslor för att göra fel, misstankar om att inte duga som man är, oro hos en medarbetare för att jag som chef inte ska förstå att han gör sitt allra bästa och lite till. Om varje individ i gruppen, varje medarbetare, själv lär sig hantera sina olika reaktioner inför mer eller mindre svåra utmaningar, flyter vårt samarbete, vårt gemensamma projekt, vårt uppdrag, så mycket smidigare.

Självklart är ingen perfekt. Styrkan hos en god ledare är att våga se vad han eller hon behöver utveckla och förändra. Därmed inte sagt att du ska förändra dig för att någon annan tycker att du borde det - om du väljer att ändra på ditt beteende, så måste det vara för att du vill.

Mia Törnblom

Föreläsare och författare

Makt och ledarskap

2012-01-04T11:53:00.000+01:00

Makt är ett laddat ord som lämnar få människor oberörda, åtminstone om de får möjlighet att umgås med ordet en stund. Makt är oerhört eftertraktat, men också avskytt. Den engelske filosofen Thomas Hobbes (1588-1679) ansåg att en despotisk maktutövning var nödvändig för att stävja människans naturliga tillstånd eftersom det präglas av egoism och egenintressen. En människa med fria tyglar styrs, enligt Hobbes, av girighet och barbari. Det kan måhända låta en smula överdrivet för en modern människa, men faktum är att ständiga krigshärdar och finanskriser gör sitt bästa för att befästa riktigheten i Hobbes tes. Vår demokratiska fostran har visserligen lärt oss att förkasta hans problemlösning, men vi kan trots det inte bortse från Hobbes ständiga aktualitet. Så kan de senaste årens högljudda diskussioner om statliga och överstatliga finansiella kontrollsystem och restriktioner i finanskrisernas spår återföras till Hobbes grundidéer om varför makt bör utövas över individen.

Den franske tänkaren och författaren Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) formulerade istället idéer om ett civilt samhälle vars makstrukturer och institutioner till syvende och sist skulle tjäna till att värna om den enskilda individens frihet; detta eftersom friheten är den yttersta exponenten för människans ursprungligt goda natur. Det är denna idealism som i grunden legitimerar västerlandets demokratier. Det är också språkbruket från denna idealism som tvingar oss till ständiga moraliska och politiska kompromisser. Båda dessa filosofiska modeller har den fördelen att de ger ett distinkt svar på varför makt skall utövas och vad makten skall användas till: antingen till att skydda människan mot hennes egen egoism (för mänsklighetens överlevnad) eller till att värna om människans lika oskattbara som individuella frihet, eftersom den utgör själva grunden för definitionen av det mänskliga.

Maktutövandet i vardagen eller på företaget har sällan samma existentiella dignitet. Ändå är maktutövningen både nödvändig, obestridlig och överallt närvarande, såväl i de enskilda relationerna människor emellan, som i de organisationsstrukturer i vilka vi arbetar och verkar. Jag har under ett antal år haft förmånen att få diskutera och reflektera kring begreppet makt med en rad chefer och ledare inom olika verksamhetsområden. Jag har kunnat iaktta tre huvudsakliga förhållningssätt till begreppet makt: 1) de som spontant har en negativ syn på makt och förknippar ordet med maktmissbruk, myndighetsutövning och diktatur, 2) de som från början delar denna negativa bild av makt och maktutövning men som under reflektionens gång gör en helomvändning och istället upptäcker vilka möjligheter till påverkan och positiv förändring som makten tillhandahåller, samt 3) de som tämligen okritiskt ger uttryck för att de gillar att ha makt och känner sig självklara i sin maktutövning. Regelmässigt är det lägre chefer med begränsade befogenheter som har givit uttryck för det första förhållningssättet. Mellanchefer har ofta hört till den andra kategorin, medan det tredje förhållningssättet undantagslöst har funnits bland höga chefer med stora befogenheter att fatta beslut.

Det här är givetvis ingen empiriskt fastlagd studie, och den avgörande frågan om orsak och verkan är och förblir obesvarad. Är det så att personer med stark vilja att utöva makt söker sig till den, eller är de höga chefernas attityd till makt snarare präglad av deras position? På samma sätt kan vi inte enkelt utröna om chefer med en negativ bild av maktutövning har svårt att klättra i hierarkin, eller om deras bild helt enkelt speglar den beslutsposition de har. Till bilden hör givetvis en komplex väv av sociala, psykologiska och antropologiska faktorer som vi inte har möjlighet att här fördjupa oss i. För mig befinner sig inte heller den viktigaste iakttagelsen inom det här spänningsfältet. Det är snarare den avsaknad av en kritisk och kreativ självreflektion kring makt och det egna maktutövandet som intresserar mig. Den andra kategorin är därvidlag också den kanske mest illustrativa, eftersom hela dramaturgin i övergången från en negativ grundsyn till insikten om maktutövandets alla möjligheter, baserar sig på övergången från relativ omedvetenhet till insikt genom reflektion. Också den mer lustfyllt självklara maktutövning som de höga cheferna ger uttryck för präglas ofta (men inte alltid) av en mindre kreativ sida när det gäller självreflektion och insikt om det egna maktutövandet.

All makt är relationell, och kanske är alla relationer i sista hand grundande på någon form av maktutövning. En organisation består av relationer och en organisations funktionalitet är avhängig av upprätthållandet av dessa relationer. Vilka maktstrukturer etableras i sådana relationer och hur styr och bestämmer de en organisations arbete? Hur påverkar chefernas och ledarnas hållning, och deras självreflektion och självinsikt i frågor som rör det egna maktutövandet, en organisation?

Makt kan utövas på oändligt många sätt. Maktutövning kan därför inte inordnas i manualer. Den kräver självkännedom och insikt. Den kräver ansvar. Ansvar i sin tur börjar och slutar med reflektion. Så också makten. Hobbes definierar makt på ett vackert sätt: ”En människas makt … är hennes förmåga att här och nu skapa något uppenbart gott för framtiden.” För att efterleva det krävs ingen despotism, utan en ständig tanke.

Jan Holmgaard
Fil. dr. Stockholms universitet, gästforskare Sören Kierkegaard Forskningscenter, gästforskare Oxford University, forskare vid Stockholms universitet. Universitetslektor vid Stockholms universitet, Mälardalens högskola samt vid Operahögskolan i Stockholm.

Chefer måste bli bättre på att uppmärksamma mobbning och stress

2011-12-20T11:32:00.000+01:00

Som arbetsmarknadsminister får jag ofta frågan om jag anser mig vara en bra chef och hur jag ser på ett gott ledarskap. Detta är frågor som det finns lika många svar på som det finns arbetsplatser och medarbetare. Men jag tycker att det grundläggande för ett gott ledarskap är att alltid se sina medarbetare och att försöka bidra till en arbetsmiljö där alla kan växa och utvecklas utifrån sina egna förutsättningar. I mina ögon tar en god chef också ett socialt ansvar och skapar möjligheter till arbete för personer som har en svagare förankring på arbetsmarknaden.

Den psykosociala, ofta osynliga, ohälsan har blivit allt vanligare. Jag tror att en viktig del i arbetet med att möta detta växande problem är att tydligare lyfta fram frågor om arbetsplaneringen och organisationen på våra arbetsplatser. Vi som chefer måste bli bättre på att uppmärksamma problem som mobbning och stress. Det är vårt ansvar att förebygga och lindra effekter av psykiska påfrestningar eller konflikter på arbetsplatsen. En så enkel sak som att tydligare planera och organisera sitt och sina anställdas arbeten kan vara skillnaden på ett långt och friskt arbetsliv och på att "gå in i väggen". Varje människa som blir sjuk eller drabbas av en olycka till följd av dåliga arbetsmiljöer och bristande ledarskap är en person för mycket.

Med trygga och utvecklande arbetsmiljöer kan vi motverka att människor slås ut från arbetslivet i förtid - men också sänka trösklarna till arbete för dem som har det svårare att komma in på arbetsmarknaden.

Vad är karriär?

2011-11-25T09:47:00.000+01:00

”What’s in it for me?” Frågan sägs bli allt vanligare på anställningsintervjuer. Särskilt då det är 80-talister som söker jobbet. Och i synnerhet om vi ska lyssna till medias beskrivning av dessa unga och ivriga som vill hitta Drömjobbet med stort D. Studier visar att många äldre generationers medarbetare anser att unga är kaxiga och självsäkra när de träder in i arbetslivet.

Vad är det då de är ute efter? Vad är en lyckad karriär enligt unga? Till att börja med kan vi konstatera att karriär är ett svårtytt begrepp idag. Det var lättare förr. Traditionellt har karriär handlat om att klättra uppåt på en redan etablerad karriärstege. Framgång i karriären har mätts med lönenivå, befattning och titel. Och det tydligaste beviset på att man verkligen har haft framgång är om man har lyckats bli chef.

Idag sjunker intresset för chefskap bland unga. Samtidigt brottas många arbetsgivare med att förstå vad unga anser är en attraktiv karriär. Den etablerade karriärstegen har inte längre samma dragningskraft - det är tydligt. Idag visar studier att unga istället eftersträvar ”kontinuerlig personlig utveckling”. Alltså ett begrepp som är långt mer individuellt bestämt än de relativt objektiva måtten lönenivå och befattning. Men vad menar de med personlig utveckling?

Det viktigaste är att det ser olika ut för olika människor. Personlig utveckling handlar om ”mig”, min egen utveckling, snarare än företagets eller organisationens utveckling. Arbetsgivare kan alltså inte förvänta sig att medarbetarna ska engagera sig för företagets utveckling utan att få något tillbaka. Det personliga handlar vidare om att utvecklas som människa, inte enbart på fritiden och i familjelivet, utan även på jobbet. Detta svarar mot en utveckling som vi också ser i samhället i stort: kraven höjs på att alla tidsenheter i livet ska vara nyttiga och utvecklande för mig som individ.

Det ligger nära till hands att tolka ”personlig utveckling” som möjlighet att förkovra sig själv, att ställas inför nya utmaningar och flytta gränserna för sin egen kapacitet och förmåga. Det handlar således om att utvecklas mer horisontellt än i enlighet med den traditionella vertikala karriärstegen. Testa nya arbetsuppgifter, lära sig nya saker och få ett rikare liv.

Vad kan arbetsgivare då göra för att attrahera de unga talangerna? Det bästa tipset är att vara lyhörd för vad personlig utveckling betyder för den enskilda individen och att erbjuda utrymme för det. Se dock till att inte bli alltför luddig! Det måste fortfarande framgå, tydligt och klart, att det finns möjlighet att avancera när det gäller lön och ansvar.

Sofia Rasmussen
Trendanalytiker, Kairos Future

Feedback avgörande för medarbetares utveckling

2011-11-01T13:58:00.000+01:00

TRRs Trygghetsrådets uppdrag är att stötta privatanställda tjänstemän som blir uppsagda på grund av arbetsbrist vidare i sin yrkeskarriär.

I högkonjunktur möter vi cirka 10 000 personer varje år som har förlorat sitt jobb. Att förlora jobbet är det som många svenskar, näst efter allvarlig sjukdom, tycker är den största livskrisen. Ett mycket vanligt skäl till varför man tvingas lämna sin arbetsgivare är bristande kompetens.

En fråga som jag ofta ställer mig är; finns det något som arbetsgivaren kunde gjort tidigare för att undvika den drastiska åtgärden uppsägning? Många gånger är det tyvärr bristande ledarskap som är svaret.

Det är alltför många som i samband med uppsägningssamtalet för första gången i sitt yrkesliv får en ordentlig feedback och återkoppling på sitt arbete.

Min bestämda uppfattning är att chefer generellt måste bli mycket bättre på att ge konstruktiv feedback. Det är viktigt för alla medarbetare att få veta vad chefen förväntar sig och hur han eller hon bedömer arbetsprestationen. Utgångspunkten bör vara, vad chef och medarbetare tillsammans kan göra för att verksamheten och individen ska nå sina mål.

I mitt eget ledarskap försöker jag fokusera på att vara tydlig, involvera medarbetarna och ständigt lyfta fram prestationer och beteenden som jag bedömer leder till framgång både för individen och för organisationen.

Aktuell forskning från Karolinska Institutet visar också att chefer som är målinriktade, krävande, tydliga, delegerande och systematiska med ordning och reda leder till friska organisationer med lägre sjukfrånvaro. Forskningen visar också på vikten av uppföljning.

Mitt råd till chefer är att ge feedback och mitt råd till medarbetare är att kräva att få återkoppling på sitt arbete.

Calle Leinar
VD TRR Trygghetsrådet

Slå hål på myterna om vård, skola och omsorg

2011-10-19T10:25:00.000+01:00

Jag har under 25 års tid jobbat som chef på många olika arbetsplatser, både privata och offentliga. De senaste sju åren som VD för Sveriges Kommuner och Landsting, SKL.

Jag upplever att många av chefsrollens utmaningar är desamma oavsett vilken arbetsplats man jobbar på. Det handlar om att motivera och engagera medarbetare och att se till att arbetsgrupper har rätt sammansättning och kompetens för att klara uppdraget. En bra ledare måste också, oavsett sammanhang, kunna uppmärksamma och premiera goda insatser.

Det finns dock några saker som skiljer kommuner och landsting från andra arbetsplatser. I vår sektor finns de mest engagerade medarbetarna på arbetsmarknaden. De känner högre motivation, tycker jobbet är mer meningsfullt, ser mer fram emot att gå till jobbet och ser i högre utsträckning än privat och statligt anställda betydelsen av vad de gör.

Det är det ena som sticker ut. Det andra som skiljer - och det är mer problematiskt - är att när samma medarbetare svarar på om de är stolta över att berätta var de jobbar eller om deras arbetsplats har en god image så får arbetsplatserna i kommuner och landsting låga betyg.

Att överbrygga klyftan mellan högt engagemang och låg image är en viktig utmaning för mig och mina chefskollegor i landets kommuner och landsting.

De kommande fem åren går cirka 7 000 chefer inom kommuner och landsting i pension. Det innebär stora framtidsmöjligheter för talangfulla personer med potential för ledarskap. Vi vet att framtidens välfärd behöver ha den absolut bästa kompetensen för att möta vår tids viktigaste och mest utmanande frågor.

Vi måste säkra att vi har de bästa medarbetarna och de bästa ledarna. Då måste vi vara förberedda på mötet med en yngre generation med förväntningar som sannolikt delvis skiljer sig från dem som lämnar våra arbetsplatser. För att vi ska kunna attrahera de bästa framtida cheferna måste vi bli bättre på att förstå deras syn på chefskapet, karriärmöjligheter och oss som arbetsgivare.

Därför har vi frågat 80 blivande chefer som går kommunala chefsaspirantprogram vad de har för förväntningar på chefsrollen. Resultatet kan du läsa i en ny rapport, ”Förhoppningar och farhågor hos framtida chefer i Sveriges kommuner”.

De intervjuade är mycket stolta när de pratar om kommunens verksamhet. De berättar om god arbetsmiljö, om meningsfullt arbetsinnehåll och möjligheter till kompetensutveckling. Men när de beskriver hur omgivningen ser på kommunen som arbetsgivare och möjligheterna till utveckling är bilden mer negativ.

Här har vi en utmaning. Vi måste bli bättre på att berätta om vad vi kan erbjuda och på så sätt skapa nyfikenhet och intresse för jobben i sektorn och välfärdens utmaningar. Vi måste jobba hårt för att slå hål på myter om vård, skola och omsorg.

Sveriges viktigaste jobb finns i välfärdssektorn. Bland den miljon medarbetare hos kommuner och landsting och privata utförare som hjälper barn till ett eget språk, som räddar liv i akutsjukvården, som coachar dom som inte vill skiljas, som hjälper människor som är på flykt, som skapar en trygg ålderdom för de gamla eller skapar hållbara städer. De jobben ska vi prata mer om.

Håkan Sörman
vd, Sveriges Kommuner och Landsting, SKL

Öppna för den goda berättelsen

2011-10-06T17:26:00.000+01:00

Jag bläddrar i gästbloggen och ser vad som skrivits. Allt är bra och somt verkar dessutom nyttigt. Chefer utbyter erfarenheter för att chefer är ett rätt ensamt släkte och därför kan behöva kollegial stöttning. Det är förståeligt och rimligt.

Många tar till s.k. managementlitteratur för att finna svar. Jag har läst en del böcker i genren men tröttnade rätt snabbt. Visst går det att finna kloka tankar från erfarna och framgångsrika chefer eller från proffskonsulter. Men efterhand som åren gått så har jag märkt att de stora livsvisdomarna kommer från den vanliga världen, från alldeles vanliga människor. Men det tar tid att gå och vänta på dessa klokskaper så då finns räddningen bland alla fina författare som skriver om livet i litterär form.

Att vara chef är inte att leva utanför utan det är i högsta grad att leva i den här världen. Förvånansvärt ofta kan man dra paralleller mellan vad som synes gestalta en helt annan situation och en jobbrelaterad händelse eller utmaning i chefsrollen. I en stressad situation när besluten måste tas snabbt och på ett delvis ofullständigt underlag, kan en gammal hederlig äventyrsroman av Jack

London om överlevnad i vinande vinterstormar ge dig den där beslutsmässiga styrkan som måste till, eller då komplexiteten i en grupps karaktärer gör vägvalen svåra känns V.S. Naipauls många begåvade personporträtt i hans tidiga utgivning förtröstansfulla. När dina ansträngningar i att samtala, bli förstådd och sen kommunicera ut det kommer på skam dyker Richard Ford upp till din undsättning på ett gripande och igenkännande sätt i t.ex. Självständighetsdagen.

Så när höstmörkret sätter in då kastar du sportmetaforerna över bord och stärker ditt chefskap med en mustig bouillabaisse på Golding, Mann, Gustafsson, Balzac, Ekman och en nypa Tranströmer före servering. Den står du dig väl på.

Carl Älfvåg
Generaldirektör, Handisam

Se vad människor kan, inte vad de inte kan

2011-10-03T11:11:00.000+01:00

Efter mitt tillträde som VD för Samhall i april har jag rest runt i landet och mött nöjda kunder, motiverade medarbetare och engagerade chefer.

I Samhall arbetar personer som har någon typ av funktionsnedsättning som också innebär nedsatt arbetsförmåga. Våra medarbetare är dem som blev valda sist när fotbollslaget delades upp på rasterna i skolan. Så har det varit för dem även i arbetslivet; som Annika i Sundsvall som hela sitt vuxenliv kämpat med inre demoner och drogmissbruk. Även sen hon blev fri från drogerna ville ingen anställa henne.

Sen något halvår tillbaka arbetar hon med städning på Ikea-varuhuset i Sundsvall och har fått stabilitet i sitt liv och drömmer som alla vi andra om att hitta en bra kille och köpa hund.

Det är för personer som Annika som chefen blir så viktig. Att våga se vad Annika kan, inte vad hon inte kan.

Vi vill alla känna oss behövda, ha en känsla av mening och syfte i livet och på jobbet.

En ledare på Samhall är en person som kan komma in och förstå andra människor och få dem att höja sig och prestera på ett helt annat sätt än de gjort tidigare.

För mig är det grunden i allt ledarskap. Med stor omsorg matchar vi individens förmågor mot de uppgifter som skall utföras. Som ledare är det också viktigt att hitta det sociala värdet i allt vi gör, att vara tydliga i varför vi finns och vilken nytta vi skapar. En tydlig ledare ska vara generös med information och förstå vikten av att bygga en positiv, delaktig och stark företagskultur.

Monica Lingegård
VD, Samhall

Gott chefskap är ingen diagnos

2011-08-15T09:51:00.000+01:00

På en av sommarens många middagar kom diskussionen om psykopatiska chefer upp. En ung begåvad kille frågade om det verkligen är så att man måste vara mer eller mindre empatistörd för att nå toppen. Sätter sig den bilden på allvar riskerar vi att sunda personer med ledarskapsbegåvning väljer något annat än att bli chef.

Frågan är kanske inte så förvånande med tanke på att medierna svämmat över av artiklar om psykopatiska chefer de senaste åren. Kvällstidningarna har erbjudit läsarna test och checklistor för att bättre lära sig att hantera den manipulativa chefspopulationen. Och det är säkert bra för de människor som verkligen har att göra med en psykopat eller narcissist på sin arbetsplats. Men även om dessa typer av personlighetsstörningar är överrepresenterade bland chefer, vilket det finns forskning som pekar på, så är det inte samma sak som att de flesta chefer är personlighetsstörda.

För egen del funderar jag mer på varför det finns så många rädda chefer som inte vågar säga som det är. Jag träffade en senior person en gång som sa att han inte var en sådan där tyrannisk chef som låter folk gå.

Men vad är det för typ av falsk empati egentligen? Om en person som en gång passade på ett jobb behöver nya utmaningar och du som chef ser det men inte vågar prata om det så handlar det inte om snällhet, utan om feghet. Om en person inte levererar och du som chef inte hanterar den situationen, är det respektlöst och orättvist mot alla de medarbetare som anstränger sig för att göra sitt bästa.

Kanske borde diskussionen handla mer om vad som är bra och dåligt ledarskap och varför, och mindre om allvarliga diagnoser.

Maria Rankka
VD, Stockholms Handelskammare

Ett öppet ledarskap?

2011-08-05T09:15:00.000+01:00

Vad krävs av det moderna ledarskap för att åstadkomma ett öppet och inkluderande arbetsklimat? Vilken är chefens ansvar för att åstadkomma en öppen och inkluderande arbetsmiljö? Ja ,det var frågor som debatterades på Svensk Chefsförenings seminarium idag. I panelen deltog Stig Orustfjord, Svensk Chefsförenings ordförande, Camilla Wagner från Veckans Affärer, Peter Erikson, VD på Grayling Sweden och George Svéd, DO. Det var ett spännande seminarium med intressanta vinklingar på frågorna. Peter Erikson berättade bland annat om VD:ar inom näringslivet som är homosexuella och öppna privat men som inte känner att man kan vara det i sitt yrkesliv. Något svar på varför det är så svårt att komma ut bland näringslivets toppar gavs inget svar på men det underlättar naturligtvis inte att frågan tycks vara död inom såväl Svenskt Näringsliv som de olika branschorganisationerna.

Även om det inom den offentliga sektorn finns mycket kvar att göra, har man där ändå kommit längre och såväl inom många myndigheter som inom den landstingskommunala sektorn har mycket gjorts. Att Equal-projektet Normgivande mångfald (senare Fritt Fram) har varit en starkt bidragande orsak till att frågan har väckts inom många myndigheter och kommuner kan vi som var projektledare i detta projekt konstatera. I projektet började man med att utbilda de högsta cheferna. Detta gav cheferna en kunskap om hbt-frågor och insikt om vikten att verka för en öppen och inkluderande arbetsmiljö. Det i sin tur ledde till en positiv inställning - ibland ett krav på - att utbilda övriga chefer och medarbetare ute i organisationerna .

Inom näringslivet är frågan om mångfald oftast något som hanteras av HR-chefen eller någon på HR-avdelningen och ingenting som ännu tagit steget in i styrelserummen eller den högsta ledningsgruppen. På HR-avdelningen produceras sedan handlingsplaner som oftast ingen tittar i eller använder. Handlingsplaner och policys i alla ära, men så länge de ligger i en hylla och samlar damm gör de ingen nytta. Nej, skrota alla policys och börja istället att som chef bjuda på dig själv, var Peter Eriksons råd. Han menade att när man kan bjuda på sig själv ger det signaler till medarbetarna att kunna vara öppna med vem de faktiskt är.

Som chef och ledare utgör man en förebild för sin medarbetare, det är inget nytt. Det är heller inget nytt att man som chef har det yttersta ansvaret för arbetsmiljön. Men för att komma ett steg längre och få arbetsplatser inom näringslivet där alla känner att man kan vara den man faktiskt är krävs det att även VD:arna inom näringslivet inser att hbt - och mångfald - inte längre är en fråga man kan hålla ifrån sig!

Att dela på ledarskapet

2011-07-05T09:12:00.000+01:00

Sedan 2003 har vi delat på jobbet som högste chef för vård- och omsorgsföretaget Attendo. Otaliga är de gånger vi har fått frågan ”Men, hur går det att dela på en VD-post?”.

Jo, tack svarar vi. Det går alldeles utmärkt.

Grunden för vårt delade ledarskap är att vi har ett orubbligt förtroende för varandra. Vi delar gemensamma värderingar om människosyn och den verksamhet vi arbetar i. Samtidigt har vi olika bakgrund och kompetens vilket gör att vi kompletterar varandra.

Rent praktiskt fungerar det delade ledarskapet så att vi har ansvar för olika områden i företaget, men vi rapporterar båda direkt till koncernledningen. En uppdelning av ansvarsområden borgar för en tydlig organisation. Medarbetarna vet vem de ska prata med om vad. Vi har olika titlar, en av oss måste ha det juridiska ansvaret som VD. Det kan man inte dela på.

Vi menar att det bara finns fördelar med ett delat ledarskap. Det är skönt att bolla idéer och tankar med en person som har lika stort ansvar. Det finns tid att tänka strategiskt och det går att vara på två ställen samtidigt. Vi är mer tillgängliga för medarbetarna - vilket gör det roligare för oss eftersom vi kommer närmare verksamheten. Vi har jobbat tillsammans så länge nu att vi känner varandra utan och innan. Det finns ingen prestige oss emellan och vi gläds åt varandras framgångar.

När vi blev chef tillsammans var företeelsen fortfarande mycket ovanlig. Under senare år har allt fler insett de stora fördelarna med delat ledarskap, men fortfarande är det framför allt enhetschefer och mellanchefer som delar på ledarskapet. Fler chefer på högre nivå borde ha modet att pröva ett delat ledarskap. Vi rekommenderar det varmt.

Ammy Wehlin och Margareta Nyström
VD och VVD för Attendo

Sociala entreprenörer – aktörer i centrum

2011-06-21T13:27:00.000+01:00

För några veckor sedan presenterade USA:s president Barack Obama sin budget - och det mest intressanta hittas i en liten bråkdel som avsatts för sociala effekter. Idén är att det privata ska finansiera och implementera innovativa lösningar för offentlig service, och om satsningarna lyckas betalar staten tillbaka pengarna.

Jag tycker det här är en fantastisk chans att inspirera andra regeringar och statliga organ till att i större utsträckningar vända sig till sociala entreprenörer. De sociala, ekonomiska och miljömässiga problemen i världen är för närvarande fler än de mänskliga lösningarna. Om vi ska kunna lösa dessa utmaningar måste vi multiplicera antalet personer med självförtroende, mod och världsförändrande egenskaper.

Även om mätandet av resultatet av Obamas budgetbisats kommer att kosta pengar och ta mycket tid, så är det en mycket spännande lösning för att uppmuntra sociala innovationer och hitta nya arbetssätt mellan sektorer. Om programmet visar sig vara framgångsrikt så kommer det helt klart bli en modell för utvecklingsländer som har svårt att hitta finansiering och fullfölja offentliga satsningar.

Den civila sektorn inspirerar också! I Brasilien ökade antalet civila organisationer från 5 000 till över en miljon mellan 1980 och 2001. I Tyskland är det idag den civila sektorn som skapar flest arbetstillfällen. Sociala entreprenörer påverkar system på många olika sätt. Bland annat skapar de nya kopplingar mellan olika marknadssystem, de integrerar marginaliserade befolkningsgrupper och inspirerar sociala problemlösare genom att främja en kultur av förändringskraft och socialt entreprenörskap.

Men ansvaret att fostra dessa framtidens ledare och förändringsagenter ligger inte bara på stat och civila sektorn. Även privata sektorn kan, genom att aktivt leta efter intraprenörer i sin chefsrekrytering, lägga grunden för snabbare förändring och bättre lösningar. Jag är övertygad om att chefer på alla nivåer, i alla sektorer kommer att hitta framgångsfaktorer i att bejaka sina entreprenöriella sidor, släppa fram kreativiteten hos sig själva och sina medarbetare, och i att utöva mod och empati i sitt visionära arbete.

Sara Damber
vd, Playing for Change

Är tidsbegränsade chefsförordnanden verkligen ett mål med eftertanke?

2011-03-28T16:57:00.000+01:00

Engagera männen i jämställdhetsarbetet

2011-03-08T09:29:00.000+01:00

Vi räknar i dag till 2011 och det är knappt 100 år sedan kvinnor fick rätten att rösta. Visserligen har mycket hänt sedan dess och bland andra länder räknas Sverige som ett föredöme då det gäller jämställdhetsfrågor. Men trots detta har vi långt kvar att gå då det gäller löner och den könsuppdelade arbetsmarknaden. När vi kommer till antalet kvinnor på de högsta VD-posterna är Sverige inget annat än ett u-land.

Veckans Affärer, som igår delade ut priset till Affärslivets mäktigaste kvinna, hade på eventets seminarium som tema vikten att få med sig männen för att åstadkomma en högre jämställdhet inom näringslivet och få fler kvinnor på ledande poster samt på VD-poster. Det är naturligtvis helt rätt approach. För många år sedan, när jag i mitt arbete med mäns våld mot kvinnor ofta påtalade hur viktigt det var att få med sig männen i det arbetet också möttes jag av kritik från en del håll. Men för att komma åt mäns våld måste även män engagera sig. Samma sak är det här - så länge vi har ett samhälle som bygger på att mannen är norm måste också förändringarna drivas av män om vi ska komma någonstans.

Louise Ekström, som är initiativtagare till Volvos ledarskapsutbildning med genusperspektiv, berättade på seminariet om sina erfarenheter från de 140 män som hon utbildat. Det gemensamma för alla män var att de under utbildningen bland annat kom till insikt om hur lika de var när det gäller bakgrund, sportintresse, familjehistoria, stöd hemifrån att utbilda sig etc. Man kom också till insikt om sina egna stereotypa bilder av kvinnor. Men kanske var de viktigaste insikterna som utbildningen gav att mannen är norm i vårt samhälle och att förändringar därför måste drivas av män. Med den insikten i bagaget kom man tillbaka till sina arbetsplatser och ville driva jämställdhetsfrågan vidare. Men för att kunna motstå grabbigheten och motståndet bland sina manliga chefskollegor som inte gått utbildningen - men också den egna rädslan att inte få vara med i (lednings)gruppen - var man tvungen att bilda nätverk för att få stöd av varandra.

På seminariet betonades ledningens och VDs inställning till ökad jämställdhet. Om inte VD går i bräschen och tydligt visar vad man vill kan man inte åstadkomma en förändring. Bristen på jämställdhet i ett företag handlar i grunden om bristen på ledarskap.

Att öka mångfalden och jämställdheten i ett företag är naturligtvis i första hand en fråga om etik och moral men det handlar också om att få till stånd en kreativ och innovativ arbetsplats - något som i sin tur leder till bättre lönsamhet för företaget. Har vi råd att avstå från det?

Dolores Kandelin Mogard
Kanslichef Svensk Chefsförening

Man måste stå för sitt varumärke

2011-01-11T09:44:00.000+01:00

Jag har just läst boken ”träna ledarskap” som är skriven av min f d chef och en ledarskapskonsult. Mycket tänkvärda ord, bra att få tips om hur man kan träna sig på att vara chef, få tekniker i sitt ledarskap.

Jag är dels chef för en socialförvaltning och dels ordförande för en socialpolitisk förening. Det är två typer av olika ledarskap men en fråga förenar och det är den fråga som drivit mig att bli chef. Att se resultat av något som jag tror på. Jag vill gärna göra något vettigt inom den sociala verksamheten och jag tror att med kloka insatser kan man göra bra skillnad för människor i deras vardag. Bästa sättet för mig att kunna påverka utvecklingen har varit att bli chef. Att kunna få makten och redskapen för att kunna förändra och verka för en inriktning som tjänar sitt syfte ännu mer än tidigare. Det sporrar mig.

Någon har tidigare på den här sidan sagt att man måste stå för sitt varumärke. Jag tror, och tycker själv, att en chef som tror på uppgiften, och därmed varumärket, är inspirerande och trovärdig. Det ger kraft och lust till medarbetare att göra ett bra jobb. Det är ju för meningsfullheten i jobbet som de flesta människor får lust att gå till jobbet varje dag och göra bra ifrån sig.

Jag tror att för att göra ett bra jobb behöver man förstås ha ordning och struktur, men också utgå från en gemensam värdegrund. Det kanske är föråldrat att säga så, men jag tror att värdena förenar och tydliggör för dem vi är till för och för oss själva vad vi står för. Det är lika viktigt för en verksamhet som för en förening. De människor som vi riktar oss till måste ju få en varudeklaration om vad som händer när man kommer i kontakt med verksamheten, hur vi tänker och vad vi grundar vårt handlande på för värderingar. Värdegrunden gör också att vi själva vet vad som är väsentligt inom vårt arbete och hur vi förhåller oss till dem vi är till för och till våra medarbetare. En värdegrund fyller ingen funktion som några för evigt skrivna ord bara, utan måste hela tiden hållas aktuell.

När jag började som socialchef ville jag att människor som var i behov av vår verksamhet själva skulle söka sig dit i större utsträckning därför att de visste att det var en bra verksamhet som bedrevs. Vi behövde alltså ha en bra kommunikation, annars visste ju inte människor vilken bra verksamhet de kunde söka. Jag anställde en kommunikatör och tänkte att hon skulle ordna denna fråga. Tji fick jag. Först måste ni kunna kommunicera internt innan vi kan arbeta med den externa kommunikationen var hennes tes. Självklart hade hon rätt. Den interna kommunikationen är avgörande för att kunna ge det goda resultat som vi skulle kommunicera externt.

Kommunikation tror jag är A och O i ledarskap. En konsult som jag sökte upp en gång förstärkte det genom att säga att som ledare behöver man kunna tänka och kunna kommunicera. Resten kan man lära sig.

Det finns många teorier och tankar om ledarskap. Det är bra tycker jag. Då kan man tänka i lite olika banor och inte bli så fastlåst i att just nu måste vi göra si eller så. Goda tekniker är bra och ett bra redskap som förhoppningsfullt leder till det som ger mig lust, nämligen ett bra resultat för dem vi är till för.

Lotta Persson
Socialchef i Botkyrka och ordförande i föreningen Sveriges socialchefer

Chefskapet bör fokusera på medarbetarnas kunskap

2010-11-19T15:14:00.000+01:00

Chefskapet som användes inom industrisamhället fungerar inte i dagens tjänstesamhälle. Idag måste chefskapet fokusera på medarbetarna och deras kunskap snarare än på vilka materiella investeringar som ska göras vid vilken tid.

Vi kan utan överdrift tala om en brytningstid väl i klass med övergången från jordbrukssamhället till industrisamhället. En gång var de flesta i vårt land sysselsatta inom jordbruket. Idag svarar den näringen för några enstaka procent av sysselsättningen, men avkastningen har aldrig varit större. Sedan stod industrin under många år som den trygga garanten för jobben.

Nu har vi vänt ytterligare ett blad. Åtta av tio i Sverige arbetar inom tjänstesektorn. Av de nystartade företagen kan ungefär en lika stor andel, alltså åtta av tio, klassas som tjänsteproducerande.

Det är självklart att stora strukturomvandlingar av det här slaget får konsekvenser för hur ett framgångsrikt ledarskap ser ut. När utvecklingen av nya tjänster sker i mötet mellan kund och uppdragsgivare är det lika självklart att fokus flyttas från maskiner till människor.

När kunskapen hos den enskilda medarbetaren blir företagens viktigaste tillgång är det också viktigt att vi har management och lönestrukturer som tar tillvara den enskilda prestationen. Lönebildning är ett mycket viktigt verktyg för att utveckla både företag och medarbetare i rätt riktning. Goda arbetsinsatser ska belönas, liksom medarbetare som utvecklas positivt i sitt yrke. En aktiv lönesättning gör att företag och medarbetare kan växa tillsammans.

Tyvärr har inte den svenska modellen riktig hängt med i denna utveckling. Huvudproblemet med många av dagens kollektivavtal är att de utgår ifrån en tid som dominerades av löpande band och stämpelklockor. Det är något vi måste ändra på.

Där lokal lönebildning fungerar som den ska är alla nöjda. Resultatet är motiverade medarbetare och högre lönsamhet.

Jonas Milton
vd, Almega

Både snäll och sträng

2010-11-12T13:59:00.000+01:00

För några år sedan skulle jag delta i en paneldebatt på en konferens om morgondagens ledarskap i kommuner och landsting.

Jag hade inte förberett mig särskilt minutiöst - den här gången blev det bra: precis när moderatorn Anna Lindmarker ställde frågan till mig, kom jag på att jag skulle kunna utnyttja en kunskap om ledarskap som min dotter Ebba under sitt första skolår gav uttryck för. Hon hade på den tiden i första klass två lärare, varav en under veckans sista dag som följaktligen gick under benämningen "fredagsfröken". Ebba gillade fredagsfröken skarpt och glädjen var stor både hos henne, hennes kamrater och hos oss föräldrar när "fredagsfröken" blev "varjedagsfröken" under andra och tredje skolåret. Ni som är föräldrar vet hur lycklig man är när ens barn har bra lärare! Nåväl, jag frågade Ebba en dag på väg hem från skolan varför hon tyckte att fredagsfröken var så bra. Ebba svarade: hon är både snäll och sträng.

Det är nog precis så jag ser på ledarskapet: att vara snäll innebär i den meningen att man måste tycka om människor och förstå sig på kunder, brukare eller vad vi kallar det för och därmed också tycka om att ha medarbetare. Allt för att få arbetslagen att fungera maximalt. Det är extremt viktigt i vår sektor där tjänsterna skapas i mötet mellan människor. När det gäller stränghet motsvaras det av vad jag menar är chefens andra uppdrag: att leverera resultat. Uppgiften är att tillsammans med sina medarbetare se till att man når hög kvalitet på de tjänster som ska tillhandahållas till medborgarna.

Det innebär krav på att man faktiskt inte bara är duktig på att hantera människor omkring sig utan också att vara professionellt duktig när det gäller metoder och modeller för hur man bedriver ett arbete så smart som möjligt. Kanske har vi någon gång under de senaste åren alltför ofta pekat på betydelsen av ledarskapet ur en sorts attityd - synvinkel. Vi har genom olika aktiviteter, konferenser, skrifter, nätverk etc. försökt att få våra medlemmar - kommuner och landsting - och deras medarbetare att inta en attityd till sitt arbete som är mer framgångsrikt. Jag tror det är ett viktigt arbete. Men jag kan ibland känna att vi har eftersatt behovet av att faktiskt ge våra chefer, inte minst första linjens chefer, direkt kunskap om metoder.

Jag minns hur pinsamt jag tyckte det var när vi hade en besvärlig ekonomisk situation i ett antal av Södertäljes grundskolor (jag var stadsdirektör i kommunen då). Berörd förvaltning hade genomgångar med respektive rektor och jag bad att få vara med på flera av dem. När jag förberedde mig inför mötet bad jag att få se den ekonomiska rapport som varje rektor fick i vårt ekonomisystem. Den var för mig, högskoleutbildad ekonom, oläslig. Jag tyckte att vi som ledning hade agerat synnerligen oprofessionellt: när det gick åt skogen med ekonomin krävde vi ansvar av dem som vi inte hade gett förutsättningar att kunna hålla den. Inte ens en vettig information kunde man säga att vi hade gett ifrån oss.

Hur säkerställer vi att chefer är duktiga på att arbetslagen använder framgångsrika metoder i sitt arbete? Hur duktig är man på att räkna ut vilken bemanning som krävs, hur duktig är man på att använda de senaste metoderna t.ex. när det gäller att hjälpa barn som har det svårt med inlärningen? Jag blir inspirerad av att sitta i styrelsen för SBU - Statens beredning för medicinsk utvärdering. Det syftar till att de senast kända metoderna som man är säker på har stor betydelse för bättre behandling ska på ett effektivt sätt föras ut i vården för att användas. Det är en klassisk fråga hur denna spridning av kunskap kan effektiveras, vi ligger dock bra till i Sverige jämfört med andra länder. Men hur ser det ut på andra områden: är vi bra på att till medarbetarna i skolan eller äldreomsorgen sprida information om metoder och angreppssätt som cheferna rimligtvis behöver behärska för att kunna leda arbetet på ett professionellt sätt?

I vår sektor har vi äntligen gått från att tala om kvalitet till att mäta den. Jag tror vi har en vandring framför oss när det gäller att inte bara tala om ledarskapet utan också att lära ut ledarskap och använda den kunskapen mer systematiskt.

Det är vi skyldiga dem vi är till för - medborgarna!

Håkan Sörman
VD Sveriges Kommuner och Landsting

Alla ska leda – inte bara chefen

2010-10-21T13:41:00.000+01:00

Svenska chefer är generellt underbart duktiga, ambitiösa och välvilliga.

De är motiverade och engagerade, vill göra saker och ting rätt och korrekt, säkra aktiviteter som optimerar verksamhetens syfte och mål och verkligen ta ansvar. Kort sagt; de är högpresterare!

Baksidan med dessa förträffliga egenskaper - ambition, prestation, välvillighet - och chefsrollen i sig, ger upphov till ett tämligen solitärt perspektiv. Det innebär att cheferna ofta bär på en känsla av att det är de själva som ska ordna allt... Det är på deras egna axlar som ansvaret ligger för att deadlines följs, budgeten ej överskrids och att resultat produceras. Vi har gott om språkliga uttryck i kulturen som ger uttryck för singelmentaliteten; ”Man är alltid ensam som chef”, ”Det blåser på toppen”, ”Man kan inte vara vän med sina medarbetare” etc

Även om man intellektuellt förstår att man skapar resultat genom andra människor - medarbetarna - så ser jag dagligen i mitt arbete som organisationskonsult och ledarutvecklare hur chefer dignar under den mentala (och faktiska) bördan av att göra allting själv - hur de lägger all sin tid på ett antal specialistuppgifter eller en operativ kontrollkultur snarare än att arbeta med omvärld, gruppdynamik, riktning, strategi.

Utifrån att verksamheter har blivit mer öppna, transparanta och komplexa, behöver alla ”duktiga” chefer tona ner sitt eget högpresterande och tränas in i tankesätt som hjälper dem att inse att de har en skader av människor omkring sig som inte vill något hellre än att ta ansvar. Som inte ska vilja något hellre än att ta ansvar faktiskt, eftersom varje medarbetare har ett ansvar för sin egen motivation och drivkraft (chefen ska inte ”motivera” sina medarbetare, på sin höjd inspirera ibland).

Som chef behöver krutet läggas på ledarskap. Som ledare behöver jag tydliggöra varför man jobbar i en organisation och inte var och en för sig. Att ”organisera” sig tillsammans gör man för att åstadkomma något specifikt just tillsammans och regelbunden träning direkt i verksamheten i sam-arbete och sam-ledande ska finnas högst uppe på agendan!

Samtliga medarbetare ”leder” och ska sam-leda i organiseringen mot ett uppdrags mål. ALLA bär organisationens värderingar och företräder. Att leda är en aktivitet, ett initiativ, något man gör för att påverka personer och situationer mot ett visst resultat.

Idag lönesätts man bl.a på att utföra ett uppdrag samt att utveckla detsamma. På att delta i en beslutsprocess men ej i beslutet (beslut tas av chef) På att säkra att det gemensamma uppdraget är i fokus (inte relationerna) och på den grad av engagemang och energi som man lägger in i de sam-ledande processerna.

Vi rör oss från den lärande organisationen till den ledande - där varje medarbetare är en ledande, informell företrädare för verksamheten och ska sam-leda den tillsammans med den formella företrädaren - chefen.

Åsa Lundquist Coey
organisationskonsult och ledarutvecklare,
Centre for Outstanding Leadership AB

Värdet av att vårda sitt varumärke och kommunicera rätt på en ständigt föränderlig arbetsmarknad

2010-10-07T16:12:00.000+01:00

Dagens arbetsmarknad kräver oftast att man i en ledande position behöver vara både chef och ledare, dvs förena affärer, strategier och rätt kompetens.

Jag citerar Jan-Åke Jonsson som i detta forum skriver: ”Om någon frågar mig efter essensen i ledarskap så blir svaret helt enkelt ’Att tro på sin sak’."

Jag läser ordet ”Varumärke” mellan raderna. Idag är det inte bara produkter och organisationer som behöver ha starka varumärken. En chef och ledare behöver vara ”comittad” till sin roll, känna sig trygg i den och kunna känna att man står upp för företagets budskap. Det är sunt och prestigelöst att våga visa att varumärket verkligen fungerar och också är framgångsrikt både för sig själv och andra.

Jag har många chefsförebilder som genom sitt ledarskap bekräftar att det är möjligt att ha bra kontroll på företagets mål- och resultatinriktning - affärsplanen, samtidigt som man på ett väldigt modigt sätt leder organisationen genom att vara tydlig och kommunikativ med både det man vet och det man inte vet.

Aldrig tidigare har kommunikationsfrågorna varit så centrala som nu. Varje dag ser vi nya exempel på konsekvenserna av bra och dålig kommunikation. Förmågan att kommunicera rätt är idag helt avgörande för individers och organisationers framgång.

Inte minst framväxten av sociala medier och nya kommunikationsverktyg gör kommunikationsfrågan mer komplex och svårhanterlig. Vi ser också att yngre medarbetare har andra vanor, önskemål och krav på kommunikationen.

Allt fler organisationer ställer numera krav på att chefer måste kunna kommunicera effektivt och skapa engagemang. Många går så långt att de hävdar att de som inte klarar av att kommunicera på rätt sätt inte ska vara chefer.

Det pratas idag om nya spelregler på arbetsmarknaden, att man bör ta hänsyn till generationsskiften, hur man behöver möta och förstå yngre generationers värderingar och hur man ska säkra kunskapsöverföringen mellan generationer.

Men vissa saker består och det är frågan hur medarbetare och chefer, organisationer och företag ska möta de förändringar som ständigt står för dörren. Charles Darwin menade på att ”det inte är de starkaste eller de mest intelligenta som överlever, utan dem som klarar förändring bäst”

Efter 20 års erfarenhet som chef, ledare och konsult anser jag att de viktigaste egenskaperna hos en chef och ledare - för att nå det bästa resultatet - är viljan att främja utveckling samt att ha förmågan att sätta sig in i vad förändring står för, för olika människor. Att ha respekt för att alla människor inte tycker lika och framförallt att alla inte tycker att förändring är något positivt.

Agera utifrån det och skapa på så sätt förutsättningar för människor att själva göra bra val för framtiden. Dvs vad man än väljer så har man valt det själv.

Om du vill, några ord på vägen till dig som chef och ledare:

• Visa att du står bakom de budskap och beslut som ditt företag förmedlar.

• Underskatta aldrig vikten av att vara väl förberedd.

• Ta emot hjälp. Bara för att man är chef behöver man inte vara bäst på allt

• Var tydlig och kontinuerlig i din kommunikation - berätta det du vet och även det du inte vet.

• Involvera medarbetare i framtiden - affärsplanen.

• Var delaktig i att skapa ett klimat som öppnar upp för dina medarbetare att, tillsammans med dig, göra aktiva val för sig själva.

Nästan allt handlar om hur du agerar i ditt chefs- och ledarskap - inte så mycket om vad du gör.

Katinka Kubenka
Seniorkonsult
Right Management

Att tro på sin sak

2010-09-21T11:44:00.000+01:00

Om någon frågar mig efter essensen i ledarskap så blir svaret helt enkelt: ”Att tro på sin sak.”

Gör man det får man mycket på köpet; mod att fatta beslut och leda organisationen liksom ansvarskänsla, mål- och resultatinriktning. Har man en övertygelse blir det också lättare att kommunicera, vara tydlig och konsekvent och på så sätt få med sig hela organisationen.

Det senaste dryga året har stärkt mig i den uppfattningen; att lotsa Saab genom vår kritiska tid - utan att ha en övertygelse - hade varit omöjligt. Lika orimligt som det varit att, utan en stark uppfattning om vart vi vill och vart vi är på väg, ta itu med de nya och helt andra utmaningar som ligger framför oss på Saab idag. Under flera år har vi varit en liten, integrerad del i ett av världens största företag. Nu är vi ett självständigt och relativt litet företag. Det innebär en omställning för hela organisationen och det gäller att alla är med från början. Jag är förvissad om att vi har de förutsättningar som krävs.

Med detta vill jag säga, att oavsett vilka utmaningarna är och vilken sorts ledarstil man har, så är det helt avgörande att drivas av en övertygelse för att nå framgång. Det är också oerhört viktigt att vara uthållig och att vilja utvecklas i sitt ledarskap.

Jag har sprungit några maraton (och som idrottare gillar jag att vinna), något som ofta använts för att beskriva mig i min roll som chef. Det ger en hygglig beskrivning av några av mina personliga egenskaper - och dem har jag med mig i min yrkesroll också. Som maratonlöpare ger man inte upp. Det är jobbigt, och det gör ont, men med självdisciplin, målmedvetenhet och energi så uthärdar man. Så fungerar jag.

Att acceptera sina egenskaper, lära sig hantera dem på ett framgångsrikt sätt och utveckla dem vidare är en del av ledarskapet.

Jag hoppas att jag kommer att fortsätta utvecklas med hjälp av de människor som jag arbetar med, de utmaningar som vi ställs inför och med hjälp av alla de duktiga ledare som finns och som på olika sätt delar med sig av sina erfarenheter och sitt kunnande. Man kan alltid lära sig något nytt - det är också en övertygelse jag har.

Jan Åke Jonsson
vd
Saab Automobil AB

Välkommen till Chefsföreningens gästblogg!

2010-09-18T16:40:00.000+01:00

Nu startar vi Chefsföreningens gästblogg. Tanken är att våra gästbloggare ska skriva om allt som kan tänkas intressera chefer utifrån ett ledarskapsperspektiv. Här kommer du att kunna ta del av bland annat chefers, ledares och ledarskapskonsulters tankar kring chefs- och ledarskapsfrågor.

Är du intresserad av att vara vår gästbloggare?
Maila mig på dolores.kandelin-mogard@svenskchefsforening.se